1с бюджетирование и планирование. Функциональность решения. Количество дополнительных лицензий

Бюджетирование, учет и отчетность в разрезе целого набора стандартных и произвольных аналитик: организация (юрлицо), центр финансовой ответственности (ЦФО), сценарий планирования, статьи оборотов по бюджетам, контрагент, договор контрагента, дополнительные аналитики (до 4 шт.), аналитики статьи оборотов (до 3 шт.). Полная поддержка мультивалютности.

Калькулятор стоимости программы «WA: Финансист. Бюджетирование»

Количество дополнительных лицензий:

0 1 5 10 20 50 100

0 1 5 10 20 50 100

Стоимость основной поставки: 120 000 руб.

Количество рабочих мест на просмотр: без ограничения

Мы обеспечиваем пользователям программного продукта «WA: Финансист. Управление денежными средствами» технологическую, консультационную и методическую поддержку.

Поддержка осуществляется в рамках договора на оказание услуг по сопровождению программных продуктов 1С.

Сопровождение включает в себя:

• Бесплатный доступ к новым релизам (версиям) программного продукта;
• Неограниченную телефонную линию консультаций по фиксированной стоимости;
• Дополнительную настройку (доработку) программного продукта под индивидуальные требования;
• Индивидуальные консультации и групповое обучение пользователей;
• Оказание помощи программистами и консультантами при возникновении потребности в обучении, доработке, адаптации, обновлении и т.п.

Гибкая аналитика

Бюджетирование - это учет и отчетность в разрезе целого набора стандартных и произвольных аналитик: организация (юрлицо), центр финансовой ответственности (ЦФО), сценарий планирования, статьи оборотов по бюджетам, контрагент, договор контрагента, дополнительные аналитики (до 4 шт.), аналитики статьи оборотов (до 3 шт.). Полная поддержка мультивалютности.

Удобная подготовка бюджетов

Подготовка интерактивных шаблонов бюджетов в MS Excel для их заполнения вручную, а также загрузка заполненных из MS Excel. Возможность заполнения бюджетов из внешних систем 1С. Согласование и утверждение (маршрутизация) бюджетов, их корректировка и актуализация. Автоформирование мастер-бюджетов.

Разнообразное моделирование и планирование

Прогнозное планирование. Сценарное моделирование. Гибкая настройка формирования зависимых оборотов по статьям. Мощный инструмент «Расчет зависимых оборотов» для формирования плановых показателей. Привязка курсов валют к сценариям планирования.

Управление заявками на денежные средства

Согласование и утверждение заявок по сложным маршрутам, в зависимости от множества условий (маршрутизация). Автоматизированный контроль заявок на соответствие бюджетам и графикам платежей по договорам. Удобное использование шаблонов заявок в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Получение фактических данных

Мощнейшие механизмы загрузки данных из любых систем на основе 1С (в том числе и без плана счетов, например, из "1С: Управление торговлей"). Настройка соответствия НСИ баз источников данным текущей системы. Возможность ручной корректировки факта и ввода дополнительных данных.

Интеграция с системами «клиент-банк»

Кроме того программа бюджетирование позволяет осуществить загрузку выписок напрямую из различных систем «клиент-банк». Выгрузка в «клиент-банк» утвержденных платежных поручений.

Разнообразная отчетность

План-фактный анализ исполнения бюджетов. Платежный календарь (с интерактивным управлением и возможностью автоматизированного поддержания не снижаемого остатка денежных средств). Реестр платежей (с твердой копией и подписантами). Оперативная отчетность об остатках и движении денежных средств. Реестр договоров.

Excel-подобный конструктор отчетов

Не хватает основных отчетов? Стройте любые дополнительные отчеты привычным способом и в удобной форме, абсолютно без программирования в программе бюджетирование!

Дополнительные возможности модуля «WA: Финансист. Бюджетирование»

Гибкое разграничение прав доступа к данным. Удобная система оповещений в системе и по электронной почте. Система назначения заместителей. Механизм обмена дополнительной информацией по любым документам и их согласованию.

С ростом оборотов и операций у компании возникает необходимость автоматизировать процессы, и данные задачи позволяет исполнить программное обеспечение. Наиболее оптимально внедрение 1С: Управление производственным предприятием 8 (УПП) или 1С: Управление торговлей 8 (УТ).

Рассмотрим аспекты по внедрению 1С: Управление торговлей 8 (далее - 1С: УТ 8).

Изначально бизнес-процессы по ведению бюджетирования выглядят так:

• составляется и утверждается годовой бюджет, данные которого ведутся по плану и факту в программе Excel ;
• ежедневно из бухгалтерии выкачивается информация о полученных счетах на оплату, по которым составляется реестр;
• реестр после проверки финансовой службы подается в казначейство, и по данным финансовой службы казначейство проводит оплаты согласно утвержденным данным.

Сложность данного процесса связана с количеством операций и выставленных счетов, поэтому работа с данными в программе Excel - достаточно трудоемкая задача. В связи с этим во многих компаниях есть необходимость в автоматизации бюджетного процесса и переходе на программное обеспечение. В настоящее время самым недорогим является переход на 1С: УТ 8 (на рынке программных продуктов существуют два блока - УПП и УТ).

Ключевой элемент 1С: Бюджетирования - это финансовое планирование, которое включает в себя управление процессами:

• создание денежных ресурсов;
• распределение денежных ресурсов;
• использование денежных ресурсов.

Ведь бюджет - это план деятельности данного предприятия на установленный период, представленный в финансовой форме.

Результатом бюджетирования является комплекс согласованных между собой финансовых планов:

• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• прогнозный баланс;
• оборотные бюджеты для отдельных подразделений и отдельных видов деятельности предприятия.

Методология создания списка показателей для анализа и статьи бюджетов уникальны для каждого предприятия. Бюджеты составляются как на несколько месяцев, так и на более значительные промежутки времени (в случае стратегического планирования).

Таким образом, можно сделать вывод, что 1С: Бюджетирование - это :

1) средство координации деятельности подразделений предприятия;

2) экономический прогноз;

3) основа для принятия решений по развитию предприятия;

4) контроль результатов деятельности предприятия.

С помощью конфигурации реализуются следующие функции:

• планирование движения финансовых средств компании на любой период в разрезе временных отрезков, проектов, номенклатуры, подразделений, контрагентов и т. п.;
• мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;
• финансовый анализ;
• финансовое планирование по различным сценариям;
• формирование текущих бюджетов на основе стратегических и с коррекцией по фактическому исполнению бюджета в завершенном периоде;
• составление сводной отчетности по результатам мониторинга;
• контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период;
• анализ доступности денежных средств;
• анализ отклонений плановых и фактических данных.

В системе не указываются подробности, которые не имеют серьезного значения для финансового планирования (подотчетные лица, расчетные банковские счета и т. д.). Даты можно указывать с точностью до периода планирования, причем обычно указывается первая дата. Также в 1С: Бюджетирование можно зафиксировать значения следующих аналитических разрезов:

• центр финансовой ответственности (ЦФО);
• сценарий планирования;
• контрагент;
• валюта операции;
• статья оборотов;
• проект;
• номенклатура.

Перед тем как приступить к внедрению бюджетирования в 1С: УТ 8, необходимо провести следующие подготовительные работы :

1) разработка справочника соответствий статьей 1С: Бухгалтерия и бюджеты со стороны финансового департамента;

2) кодирование статей расходов в соответствии с кодами, применяемыми в 1С: УТ 8 (данная процедура позволит делать автоматические загрузки как плана, так и фактических данных, подтягиваемых из заявок на оплату);

3) предоставление плана работ по внедрению 1С: УТ 8 отдел IT готовит совместно с финансовой службой.

В качестве наглядного примера ниже представлены справочники соответствия статей бюджета и статей 1С: УТ 8 и план работ по внедрению бюджетирования в 1С: УТ 8 (Бухгалтерия предприятия) (табл. 1, 2 соответственно).

Для тестирования программы 1С: УТ 8 следует обращать внимание на правильность заполнения статей затрат при формировании заявки на оплату. Без данных условий расходы будут отражены некорректно, вследствие чего будут искажены фактические данные.

В качестве примера рассмотрим рисунок «Заявка на оплату», в котором указана статья затрат.

При внедрении и тестировании блока бюджетирования в 1С: УТ 8 следует уделить особое внимание специфике предприятия, ее финансовой структуре, а также описать бизнес-процессы.

Описание бизнес-процесса позволит написать регламент по ведению бюджетирования в программе, а также инструкции пользователям. Пример регламента представлен ниже.

Описание бизнес-процесса «Ведение бюджета в 1С: УТ 8»

Подразделения и должности сотрудников, участвующих в процессе:

• руководитель финансового департамента;
• главный бухгалтер;
• финансовый контролер;
• инициатор статьи затрат;
• оператор баз данных;
• руководители департаментов.

Описание бизнес-процесса:

1. Финансовый департамент в лице финансового контролера готовит справочник с кодировками по ведению бюджета и рассылает форматы с кодами статей затрат начальникам департаментов (табл. 3).

2. Инициатор приносит в бухгалтерию счет на оплату, предварительно указав код статьи расходов.

3. Оператор 1С: УТ 8 при занесении данных по счету на оплату и формировании заявки на расходование денежных средств указывает трехзначный код статьи, предварительно сняв иерархию (данная операция позволит по коду статьи автоматическое заполнение департамента).

4. К концу дня специалист финансового департамента осуществляет выверку статей и выявляет отклонения плана от факта, на основании чего вносятся корректировки по целесообразности оплаты по данной статье.

5. После формирования заявки на оплату указывается статус (оплатить или не оплатить) и подписывается руководством в лице главного бухгалтера и руководителя финансовой службы.

Подводя итоги внедрения программы 1С: УТ 8 в компании, можно выделить задачи, которые решаются при переходе на данную программу: планирование и контроль бюджетов по проектам и департаментам .

Финансовый отдел организации в своей работе может оперировать несколькими бюджетами , например:

• бюджет заказов на строительно-монтажные работы (далее - СМР);
• бюджет выполнения СМР;
• бюджет затрат на материалы;
• бюджет затрат на оплату труда производственных рабочих;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет поставок и потребностей;
• бюджет расходов по организации и обслуживанию бизнеса;
• бюджет капитальных вложений и инвестиций и т. д.

Для ввода в систему плановых данных по бюджетам используется документ «План бюджетов» . Задание комплекса управляющих ограничений, позволяющих контролировать процесс планирования и исполнения бюджета, выполняется посредством документа «План лимитов бюджетов» . С помощью данного документа можно:

• установить ограничения по расходам по объекту в соответствии с утвержденной сметой;
• определить целевые показатели, характеризующие финансовый результат по объекту или по центру финансовой ответственности;
• установить как верхнюю, так и нижнюю границы для любой статьи бюджета с учетом аналитических измерений, используемых по данной статье и т. д.

Сводные данные бюджетирования по статьям представлены в «Отчете по бюджету» . Для просмотра и анализа исполнения лимитов бюджетирования при формировании бюджетов можно использовать «Отчет по лимитам» . Для просмотра и анализа одновременно двух версий предназначен отчет «Сравнение версий бюджета» .

Финансовый анализ

Применяя инструменты бюджетного планирования и средства анализа показателей бюджетов, специалисты финансового отдела могут грамотно спрогнозировать основные показатели организации, не допустить убытков и оценить риски. Финансовые отчеты в отличие от бухгалтерских более понятны руководству и при отсутствии в организации финансового директора значительно упрощают труд главного бухгалтера по предоставлению необходимой информации руководителю.

Для формирования сводных аналитических отчетов и расчета аналитических показателей как запланированных, так и фактических результатов деятельности организации предназначен отчет «Финансовый анализ» .

Данный отчет позволяет проанализировать баланс с агрегированными данными, сгруппированными по степени ликвидности (активы) и степени срочности оплаты (пассивы), выполнить расчет финансовых аналитических коэффициентов по балансовым показателям, которые отражают финансовую устойчивость, а также ликвидность и платежеспособность организации. С помощью данного отчета можно также проанализировать показатели, характеризующие эффективность деятельности строительной организации по нескольким направлениям: эффективность использования основных производственных фондов; материальных ресурсов; трудовых ресурсов.

Предусмотрено формирование отчета о прибылях и убытках, а также расчет финансовых показателей, характеризующих рентабельность деятельности, оборачиваемость денежных средств, деловую активность и финансовый цикл.

Инструменты финансового анализа дополняет отчет «Факторный анализ» . С помощью этого отчета выполняется расчет рентабельности собственного капитала и анализируются факторы, влияющие на нее. Аналитическая модель рентабельности собственного капитала позволяет сравнить несколько вариантов развития деятельности и выбрать наиболее оптимальный вариант.

Для укрупненного сравнительного анализа данных по плановому и фактическому объему затрат по объектам строительства применяется отчет «Сравнение показателей по объектам строительства» . Сравнение данных в отчете выполняется в разрезе статей затрат.

Таким образом, при внедрении многофункционального решения 1С: Подрядчик строительства 4.0 . Управление финансами строительные компании получают в одном пакете не только механизмы ведения бухгалтерского и налогового учета, но и мощные средства финансового анализа, инструменты составления бюджетов и управления финансовыми потоками.

Заключение

Процесс внедрения бюджетирования в программу 1С: УТ 8 довольно трудоемкий и требует следующее :

1) регулярное тестирование фактических данных при занесении в бюджет;

2) постановка технических заданий для программистов с целью устранения программных ошибок при загрузке плановых и фактических данных;

3) службе финансового контроля - обеспечить правильность заполнения статей затрат в соответствии с принятыми кодами;

4) четкое описание бизнес-процессов и финансовой структуры компании с целью перехода на программный продукт;

5) проверка правильности занесения фактических и плановых значений в течение всего процесса перехода и не менее года после него, так как в рамках работы возможны искажения и недоработки.

А. Семенова, финансовый менеджер компании «МФТ-лайн»

Бюджетирование - это современный инструмент управления, направленный на построение на предприятии единой системы среднесрочного планирования, контроля и анализа затрат, доходов и финансовых результатов.

В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• прогнозный баланс;
• оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Бюджетирование выполняет следующие функции:

• экономический прогноз;
• контроль результатов деятельности предприятия;
• средство координации деятельности подразделений предприятия;
• основа для принятия решений по развитию предприятия.

Подсистема бюджетирования в 1С:УПП включает функции финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов как на уровне предприятия в целом так и на уровне ЦФО. Данная подсистема позволяет анализировать как прогнозируемые, так и фактические данные бюджетирования.

Планирование в подсистеме "Бюджетирование" конфигурации 1С:УПП ведется с помощью бюджетных операций. "Бюджетная операция " похожа на проводку бухгалтерского учета. Главное различие между ними заключается в том, что бухгалтерская проводка отражает уже свершившееся событие хозяйственной жизни предприятия, а бюджетная операция отражает будущее событие или несколько будущих событий.

Для группового ввода, когда бюджетные операции имеют несколько одинаковых параметров, используется обработка "Пакетный ввод бюджетных операций ". Для ускорения ввода бюджетных операций в документе "Установка зависимостей оборотов по статьям " можно указать каким образом сумма по зависимой статье зависит от влияющей. Тогда после ввода оборота влияющей статьи обороты по зависимой статье будут введены автоматически без использования дополнительной бюджетной операции. Документ "Расчет по модели бюджетирования " предназначен для автоматического формирования группы движений по статьям бюджетов на основании сложных расчетов и распределений, одновременно заменяя собой группу бюджетных операций. Обработка "Копирование данных бюджетирования " позволяет перенести данные планирования прошлых периодов в будущий либо без изменений, либо с указанным изменением. При этом переносятся как документы "Бюджетная операция", так и "Расчет по модели бюджетирования".

Данные подсистемы "Бюджетирование" хранятся в информационной базе в двух различных представлениях:

• обороты по статьям бюджета (записываются в регистр накопления "Обороты бюджетов");
• проводки по счетам плана счетов бюджетирования.

Все данные подсистемы формируются и хранятся в разрезе сценариев планирования . Сценарность планирования позволяет:

• формировать и сравнивать варианты одних и тех же бюджетов (например, оптимистический и пессимистический);
• формировать бюджеты на периоды времени разной продолжительности, от года до дня;
• вести учет и анализ фактических данных при помощи механизмов бюджетирования.

Плановые данные в подсистеме могут формироваться в разрезе неограниченного количества сценариев. Фактические данные после трансляции их в подсистему хранятся без указания сценария. Именно хранение фактических данных в разрезе отдельного, пустого сценария позволяет анализировать их при помощи отчетов подсистемы "Бюджетирование".

Обороты бюджетов, как по плановым, так и по фактическим данным, могут храниться в разрезах:

• статей оборотов;
• проектов;
• контрагентов;
• номенклатуры.

Статья оборотов является обязательным аналитическим разрезом. Указание статьи оборотов обязательно как при формировании бюджетной операции, так и при трансляции фактических данных. Статьи оборотов определяются пользователями подсистемы бюджетирования и вносятся в справочник "Статьи оборотов по бюджетам ", относящийся к этой подсистеме.

ЦФО и проект являются необязательными аналитическими разрезами. ЦФО и проект рекомендуется по мере возможности указывать для каждой бюджетной операции, а также при трансляции всех фактических данных в подсистему бюджетирования. Но если такой возможности нет, бюджетная операция может быть задана без указания этих аналитик. ЦФО выбирается из справочника "Подразделения"; проект выбирается из справочника "Проекты". Оба эти справочника в равной мере относятся как к подсистеме бюджетирования, так и к подсистемам, обеспечивающим учет фактических данных. Это значит, что справочники заполняются пользователями различных подсистем таким образом, чтобы обеспечить удобство ввода и сопоставимость данных бюджетирования и фактических данных.

Контрагент и номенклатура также являются необязательными аналитическими разрезами. Однако их рекомендуется указывать в оборотах только по определенным статьям. Это значит, что для каждой статьи оборотов определяется возможность разделения (учета) по контрагентам и номенклатуре. Контрагент и номенклатура выбираются из одноименных справочников. Эти справочники относятся к подсистемам, обеспечивающим учет фактических данных. В подсистеме бюджетирования они используются, но как правило не заполняются.

Перечень аналитик, обязательность и возможность их указания определяется технологией формирования бюджета. В первую очередь разрабатывается структура бюджетов, т.е. перечень статей оборотов. Поэтому статья оборотов является обязательной аналитикой бюджетной операции.

Перечень видов субконто плана счетов бюджетирования совпадает с перечнем аналитик, определяемых для оборотов бюджета.

Для каждого счета плана счетов бюджетирования может быть указано до трех субконто. Выбор субконто для каждого из счетов полностью определяется пользователями подсистемы.

Таким образом, подход к определению аналитик проводок бюджетирования более гибкий, чем к определению аналитик оборотов бюджета. Такой подход объясняется тем, что проводки по плану счетов бюджетирования, как правило, формируются не самостоятельно, а автоматически, в момент формирования оборотов по бюджету. При этом значения субконто по счетам, участвующим в проводке, заполняются также автоматически теми аналитиками, которые указаны в бюджетной операции (при трансляции фактических данных).

Это значит, что для счета плана счетов бюджетирования целесообразно задавать аналитику либо совпадающую с аналитикой статей оборотов, в шаблонах которых указан счет, либо менее подробную. При указании для плана счетов аналитик, которые заведомо не будут указаны в обороте по бюджету, соответствующие субконто в проводке не будут заполнены. Таким образом, жесткий контроль за перечнем субконто счета не имеет смысла.

В подсистеме бюджетирования предусмотрен контроль оборотов по статьям бюджета . Контролируемые значения бывают 2-х типов - ограничивающие и целевые. При установленных целевых показателях система проинформирует пользователя об их достижении. При установке ограничивающих показателей система призвана проверять превышение лимитов, установленных для статей бюджета. Например, таким образом реализована система контроля оборота денежных средств. Если при проведении заявки на расходование денежных средств происходит превышение суммарных оборотов по установленным значениям аналитики, то выводится соответствующее сообщение и процедура проведения блокируется. Установка контролируемых значений проводится документом "Контролируемые значения по бюджетам ". Документ может регистрировать как непосредственные значения показателей, так допустимые отклонения от величин показателей. Для анализа ситуации по контролируемым показателям предназначен отчет "Контролируемые значения по статьям оборотов ".

Для план-фактного анализа исполнения бюджетов недостаточно отражения свершившихся хозяйственных операций в подсистемах учета фактических данных. Фактические данные должны быть отражены также в подсистеме "Бюджетирование", для них должны быть определены обязательные, а в случае необходимости и необязательные аналитики бюджетирования. Учет фактических данных в подсистеме "Бюджетирование" всегда ведется в рамках пустого сценария. К обязательным аналитикам фактических данных относятся статья оборотов, период, а также для статей оборотов, по которым ведется суммовой учет, - валюта.

Для данных финансового планирования периодичность определяется сценарием. Для фактических данных сценарий не указывается. Фактические данные могут быть сопоставлены с данными бюджета, сформированными в рамках сценария любой периодичности, поэтому для фактических данных в подсистеме бюджетирования поддерживается минимальная из возможных для сценариев периодичность - день.

Фактические данные вносятся в подсистему при помощи документа "Учет фактических данных по бюджетам ". Этот документ может быть заполнен вручную данными, полученными из отчетов учетных подсистем. Однако штатным режимом является автоматическое заполнение документа. Для возможности автоматического заполнения оборотов по статье бюджета необходимо задать для этой статьи источники для получения фактических данных. Такие источники настраиваются по разделам учета, к которым относятся транслируемые в подсистему данные. При настройке источника следует определить необязательные измерения бюджетирования, в разрезе которых должны транслироваться фактические данные, и настроить связь с этими измерениями бюджетирования. Независимо от границ отбора данных, установленных для источника, обороты фактических данных будут формироваться за тот период, который указан в документе "Учет фактических данных по бюджету". Такой расчет фактических данных позволяет использовать один и тот же источник для расчета плановых и фактических данных подсистемы бюджетирования.

При проведении документа формируются обороты по статьям и аналитикам бюджетирования, указанным в документе, и проводки по счетам плана счетов бюджетирования, соответствующие сформированным оборотам. Счета по дебету и кредиту проводок определяются шаблонами, заданными для статей оборотов; субконто определяются аналитиками сформированных оборотов бюджета.

Обороты по зависимым статьям при проведении документа не формируются. Для учета фактических данных в подсистему следует транслировать данные по всем статьям оборотов.

Подсистема "Бюджетирование" позволяет формировать неограниченное количество бюджетов на любые периоды. Все бюджеты, независимо от вида бюджета, формируются по одинаковым принципам:

• Автоматизированный расчет по предварительно настроенным источникам данных. В качестве источников данных могут выступать все без исключения регистры системы, обороты по любому из планов счетов (бухгалтерский, налоговый, МСФО, бюджетирования).
• Ручной ввод бюджетных операций.
• Комбинированное заполнение. Например, суммы бюджета по некоторым статьям рассчитываются, а по некоторым вводятся вручную; или сумма по статье бюджета вносится вручную и автоматически распределяются по ЦФО или проектам.
• Автоматическое формирование бюджетных операций по зависимым статьям бюджета при ручном или автоматизированном формировании оборотов по влияющим статьям.

С помощью подсистемы "Бюджетирования" возможно проводить управленческий и финансовый анализ данных бюджета и фактических данных при помощи одних и тех же отчетов. Анализ данных бюджета возможен сразу же после формирования бюджета.

Система 1С:УПП дает пользователю широкие возможности настройки получения отчетных данных. Примером отчета, конструируемого пользователем может служить "Отчет по бюджету ", структура которого собирается пользователем из остатков по счетам бюджетирования и оборотов по статьям. Другой пример - "Финансовый расчет ", который является конструктором расчета показателей. Формируя состав строк отчета пользователь сам выбирает вид показателя для этой строки: остаток или оборот по данным подсистемы бюджетирования, источник фактических данных или расчет по другим строкам отчета (можно указать формулу).

Правильно организованная система бюджетирования дает ответ на вопрос "как достичь поставленных целей предприятия, опираясь на контролируемые показатели". Выбрав в качестве системы автоматизации расчёта бюджетов подсистему бюджетирования в "1С:Управлении производственным предприятием 1.3", можно с уверенностью сказать, что она позволит планировать деятельность предприятия, рассчитывать, достигаются ли цели предприятия при тех или иных плановых показателях, автоматически отслеживать выполняются ли планы и при необходимости их оперативно корректировать. Это позволит руководителю даже в период экономического кризиса добиваться стратегических целей в финансовой политике компании.

В данной статье мы продолжим рассмотрение темы бюджетирования, начатую в предыдущей статье . Мы рассмотрим методы планирования бюджетов и некоторые инструменты, используемые в программных продуктах, предназначенных для автоматизации данного процесса.

Методы планирования

Приступая к планированию бюджетов, руководители компании, прежде всего, должны определиться с тем, какой именно метод планирования они будут использовать?

Различают следующие методы планирования:

• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».

Методология «Сверху вниз» используется при формировании бюджетов руководителями компании. Суть данного метода заключается в том, что руководство компании предоставляет функциональным подразделениям целевые показатели на планируемый период (показатели по прибыли, товарообороту, минимизации налогов и т.д.). Далее функциональные подразделения делают детализацию и расшифровку бюджетов, основываясь на этих показателях.

Методология планирования «Снизу вверх» применяется при стратегии планирования «от возможностей компании». Она заключается в том, что функциональные подразделения предоставляют бюджет, формируемый на основании своих возможностей (производственных мощностей, данных логистических подразделений, складских мощностей и т.д.). Недостатком этого подхода является то, что эти показатели являются субъективными, т.к. подразделения перестраховываются, закладывают дополнительные риски, что приводит к формированию «раздутых» бюджетов, неоптимальному использованию ресурсов и тормозит развитие бизнеса.

Методология планирования «Снизу вверх/сверху вниз» заключается в формировании бюджетов, которые являются результатом согласования финансовых целей, поставленных руководителями компании и возможностей подразделений, оцененных менеджерами подразделений. Такая методология является максимально эффективной для развития компании.

Периоды планирования

В зависимости от потребностей компании для формирования бюджетов используются различные периоды планирования . Например, для мелких компаний чаще всего формируются бюджеты на месяц. Для крупных компаний и холдингов обычно составляются стратегические планы развития, поэтому периоды планирования могут составлять до нескольких лет.

Долгосрочные бюджеты могут разбиваться на более мелкие контрольные периоды, по которым подводятся промежуточные итоги. Так, например, годовой бюджет может иметь детализацию по месяцам, что дает возможность не только увидеть результат исполнения бюджета за год целиком, но и по каждому месяцу отдельно. Также это дает возможность распределить общий годовой бюджет по более мелким периодам, например, равномерно распределить сумму на каждый месяц.

Построение бюджетов

Менеджеры компании разрабатывают бюджеты для проектов, направлений деятельности, подразделений с детализацией по периодам, контрагентам или даже конкретной номенклатуре.

Возлагаемая на менеджера, формирующего бюджет, ответственность за исполнение бюджетных показателей стимулирует его к достижению наилучших результатов и максимально точному формированию бюджетов.

Какие же бюджеты необходимы? – ответить на этот вопрос однозначно нельзя. Обычно формируются следующие бюджеты:

• Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджеты, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджеты, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.
• Бюджеты, которые необходимы компании для планирования по конкретным направлениям затрат и прибылей, например функциональные бюджеты, бюджеты проектов, инвестиционные бюджеты, бюджеты ЦФО и т.д.
• В крупных компаниях также часто используется Бюджет по балансовому листу (ББЛ) – прогноз соотношения активов и пассивов компании.

Каждый бюджет имеет доходную и расходную часть, состав которых является индивидуальным для каждой компании. Статьи бюджетов могут содержать не только суммовые показатели, но и количественные. Например, статья бюджета может содержать информацию о количестве сотрудников предприятия, количестве необходимой для обеспечения их работы мебели или количестве произведенной продукции и т.д.

Пример набора статей простейшего бюджета приведен на Рисунке 1.

Рисунок 1 - Пример набора статей бюджета

После предварительного формирования бюджетов производится их корректировка и разрабатываются различные варианты их реализации - сценарии . Примером использования нескольких сценариев может послужить формирование оптимистического и пессимистического прогнозов, в которых учитываются различные факторы, влияющие на исполнение бюджета.

После утверждения бюджетов они становятся основой для управления на весь период планирования бюджета.

С определенной периодичностью (например, раз в месяц или квартал) проводится сбор фактических данных по исполнению бюджетов и план-фактный анализ. На основании план-фактного анализа производят корректировку бюджетов и принимают меры для минимизации отклонений от поставленных целей и максимальному соответствию бюджетам. К таким мерам могут относиться:

• Перераспределение средств;
• корректировка бюджета с учетом «новых обстоятельств»;
• привлечение дополнительных источников финансирования;
• применение мер персональной ответственности к лицам, ответственным за соблюдения бюджета;
• и т.д.

Так как структура бюджетов из периода в период обычно остается неизменной, то используют формирование бюджетов одним из следующих способов:

• Формирование бюджета с ручным заполнением плановых показателей.
• Формирование бюджета на основании имеющихся плановых и фактических данных, которые хранятся в системе в различных документах и регистрах.
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период (может использоваться копирование с изменением на какой-то коэффициент или на жестко заданную сумму).
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период с учетом планового изменения курса валют.
• Консолидация данных из нескольких бюджетов, созданных для различных подразделений на различные периоды и с различными наборами статей оборотов, созданными с использованием различных сценариев.

Инструменты бюджетирования

Сценарии планирования

Для формирования различных вариантов исполнения бюджетов и задания периода планирования в большинстве используемых на данный момент систем применяется такой инструмент, как «Сценарии планирования» . Сценарии часто формируют для получения оптимистического и пессимистического вариантов исполнения бюджета. Также сценарии могут быть построены на периоды различной длительности с целью получения возможности более детального планирования с учетом «текущих обстоятельств».

Рисунок 2 - Параметры сценария планирования в «1С:Управление производственным предприятием»

В ряде конфигураций 1С есть возможность формирования сценария с прогнозом изменения курса валют, например, повышения курса на определенную сумму каждый месяц или квартал – это дает возможность предварительного расчета плановых показателей на длительные периоды с учетом инфляции.

Рисунок 3 - Задание планового курса валюты в сценарии планирования

Установка лимитов бюджетов

Одним из важных инструментов в Бюджетировании является лимитирование.

Наиболее часто используют Ограничивающие лимиты и Целевые лимиты .

Ограничивающие – это лимиты (ограничения), превышение которых не допустимо. Такие лимиты могут использоваться для ограничения затрат:

• по определенным статьям бюджетов;
• по конкретным ЦФО;
• по проектам;
• по конкретной номенклатуре;
• и др.

Также может быть использована комбинация из нескольких показателей, например: лимит на затраты по заработной плате для работающих по проекту N, или лимит на затраты по канцелярским товарам для бухгалтерии.

Контроль за соблюдением лимитов обычно происходит автоматически учетной системой и не дает формировать платежные документы или заявки на расходование денежных средств по данной статье затрат при превышении бюджета. Однако если «очень нужно», то, имеющий на это права пользователь системы, может с помощью специальных инструментов разрешить оплату «сверх лимита». Так же существуют механизмы позволяющие переместить часть средств с одной статьи бюджетов на другую, если на ней остались неиспользованные в нужном периоде средства.

Рисунок 4 - Установка лимитов в «1С:Управление производственным предприятием»

Целевые – лимиты, которые являются целями, при достижении которых выполняются определенные действия. Такие лимиты могут устанавливаться как на расходные, так и приходные статьи. Например, может быть оповещение при выполнении плана продаж или при достижении необходимого значения может формироваться премиальная часть бюджета для отдела продаж.

Платежный календарь

Еще одним важным инструментом, который присутствует в большинстве программных решений, используемых для автоматизации Бюджетирования, является Платежный календарь . Данный инструмент обычно представляет из себя таблицу с необходимой детализацией по периодам, в которой на основании документов, планирующих приход и расход денежных средств и учетом данных о фактическом движении денежных средств можно визуально увидеть картину достаточности средств. Например, если расход превышает доход, то недостающая сумма выводится красным, если не превышает, то черным. В случае недостаточности средств, ответственное лицо может принять решение необходимое для изменения ситуации. Например, может быть привлечен сторонний капитал или переброшено финансирование с одного объекта\проекта\подразделения на другое.

В 2013 году компания «1С» выпустила программный продукт «1С:ERP Управление предприятием 2». Эта программа на данный момент является флагманом среди систем управления предприятиями производства «1С».

«1С:ERP Управление предприятием 2» представляет собой комплексное решение для автоматизации, практически, всех областей деятельности предприятий любого масштаба.

Впервые программу производства «1С» можно рассматривать не только как надежную учетную систему, но и как современную систему УПРАВЛЕНИЯ предприятием. Такой подход предполагает возможность задать для предприятия некую единую политику управления и развития, а затем контролировать протекающие процессы на соответствие этой политике.

Общепризнанным инструментом стратегического управления предприятием является бюджетирование и планирование доходов / расходов / денежного потока / активов и обязательств. В то же время для контроля оперативной работы наиболее интересной и современной методикой управления является выстраивание системы сбалансированных показателей (BSC), которые превратят общую стратегию в набор инструментов мотивации персонала.

Эти механизмы присутствуют в «1С:ERP» с самых первых версий программы, они активно развиваются, но пока нет достаточной информации по их настройке и практическому применению. Этот вводный курс позволит читателю ознакомиться с данным функционалом программы.

Основная задача курса – создать у читателя целостную картину использования «1С:ERP» для получения практических бизнес-результатов.

Материалы курсы представляют собой определенные «конспекты», в которых нет детального разбора реквизитов каждого справочника / документа / отчета системы. В курсе не будут приводиться скриншоты программы. Это малоинформативно (картинка статична) и погружает читателя в ненужные технические детали. Для того чтобы улучшить восприятие учебных конспектов, к каждому разделу курса записано несколько видеолекций. Ссылки на видеолекции приводятся в конце глав и показывают реальные примеры работы с объектами программы. Вы можете повторить эти примеры, установив новую базу данных «1С:ERP» и проведя соответствующие настройки. Это позволит закрепить знания на практике.

При описании функционала программы всегда предварительно обозначается практический бизнес-результат, который будет получен при его использовании.

На кого ориентирован этот курс:

1. На руководителей и специалистов финансовых и планово-экономических подразделений.
2. На руководителей и специалистов ИТ подразделений, перед которыми стоит задача выбора системы комплексной автоматизации.
3. На директоров и владельцев предприятий, которые интересуются новыми инструментами управления.
4. На всех, кто интересуется планированием, бюджетированием и бизнес-анализом.

Какие проблемы предприятие сможет решить с помощью «1С:ERP», воспользовавшись материалами курса?

Предположим, что наше предприятие называется ООО «ПромТоргОпт», основным видом деятельности которого является производство металлоконструкций.

В работе предприятия есть ряд «трудных мест»:

1. Существенная часть управленческих решений принимается сиюминутно в «ручном» режиме, без понимания того, к чему это приведет в будущем.
2. Большинство управленческих решений является следствие «авторитета» инициатора, они зачастую рознятся и противоречат друг другу.
3. Управление ведется в «посмертном» режиме, когда можно лишь констатировать случившееся и постараться избежать похожих негативных событий в будущем.
4. Отсутствует стратегия дальнейшего развития предприятия.
5. Руководители подразделений не имеют адекватной мотивации, их работа не привязана к результату.
6. Расходы плохо соотносятся с его доходами.
7. Велика доля срочных платежей, что требует привлечения заемных средств, для устранения кассовых разрывов.
8. Существует большой объем ручной работы специалистов финансового департамента и планово-экономического отдела по контролю текущих закупок и платежей и подготовке отчетов для руководства предприятия.
9. Предприятию тяжело получить внешние инвестиции из-за того что процесс подготовки необходимой отчетности регулярно затягивается и данные отчетов не всегда верны.

Вот примерный перечень проблем, для работы с которыми предназначены подсистемы планирования, бюджетирования и контроллинга «1С:ERP».

Если взглянуть на возможности «1С:ERP» не вдаваясь в детали, то механизмы планирования и контроля программы выглядят следующим образом:

1. Есть фиксированный набор планов – план продаж, план производства/сборки, план закупок. Планы заполняются пользователями вручную или автоматически, на основе произведенных настроек. Планы имеют жестко заданную структуру хранимой информации. Планы могут взаимодействовать друг с другом (например, план продаж может служить основанием для плана производства, а план производства использоваться в закупках).
2. Планы могут служить основанием для документов продаж/производства/закупок.
3. Планы можно использовать для анализа достигнутых результатов и соответствующей мотивации сотрудников.
4. В дополнение к планам можно создать неограниченное количество бюджетов. Бюджет отличается от плана тем, что он в большей степени относится к финансовому управлению предприятием в целом, а не только к оперативному планированию отдельных видов товарных потоков/оплат.
5. На основании бюджетов могут быть заданы лимиты расходования денежных средств предприятия.
6. Также как и планы, бюджеты могут использоваться для анализа текущей деятельности (мы задали стратегию, а теперь следим за её исполнением).
7. Документы планов и бюджетов в процессе подготовки могут согласовываться ответственными лицами организации. Согласование может вестись как средствами «1С:ERP» (для простых вариантов согласования), так и с помощью конфигурации «1С:Документооборот» (для маршрутов согласования любой степени сложности).
8. Наряду с планами и бюджетами в программе можно определить набор целевых показателей (KPI) для ответственных лиц организации.
9. Целевые показатели позволяют перейти от общей стратегии (планов и бюджетов) к мотивации конкретного сотрудника, так чтобы увязать его работу с работой других людей и в итоге получить тот результат, который обозначен в стратегии

Это описание пока не отражает возможностей применения этих механизмов программы на практике. У читателя могут возникнуть вопросы, например: «Когда нужно использовать планы, а когда бюджеты? Можно ли отказаться от бюджетирования и использовать только целевые показатели/планы?» и т.д.

Ниже приведен ряд рекомендаций, которые основаны на применении программы в проектах автоматизации. Рекомендации в достаточной степени субъективны (вы можете задействовать программу и по-другому), но позволят перейти от сухой теории к практике.

Механизмы планирования удобно использовать для количественного планирования потоков товаров и работ. Например, если необходим какой-то документ-стратегия в качестве основания для заполнения документов производства / закупок, то используется подсистема планирования.

Механизмы бюджетирования используются для формирования финансовых планов предприятия.

1. Профильные службы предприятия формируют план продаж в натуральных показателях – в количестве (объеме) номенклатуры.
2. На основании плана продаж формируется план закупок – тоже в натуральных показателях.
3. Планы продаж и закупок переносятся в соответствующие бюджеты продаж и закупок, данные планов укрупняются (до видов номенклатуры / видов деятельности и т.п.) и используются фин. отделом для создания мастер бюджетов предприятия – бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса.
4. Информация из бюджетов используется для определения лимитов платежей. Лимиты, в свою очередь, используются для оперативного управления закупками.

То есть у нас есть специализированный план для специализированных нужд (продажи/закупки), у нас есть бюджеты любой необходимой формы, у нас есть лимиты - инструмент ограничения расходов, увязанный с планом и бюджетами.

Плюсом такого подхода является зонирование – каждая служба отвечает за те планы, которые относятся к её зоне ответственности, и работает с той детализацией информации, которая ей необходима.

Кроме того планы, в отличие от бюджетов, уже имеют нужную специализацию – здесь есть достаточно удобные инструменты для заполнения планов на основании исторических данных, удобно заполнять планы на основании друг друга и т.д.

Бюджетирование и планирование всегда имеют определенную периодичность, из-за этого анализ их исполнения характеризуется определенной «посмертностью»: мы закрыли очередной отчетный период и теперь можем сравнить фактические результаты нашей деятельности с плановыми величинами.

Но что делать, если мы хотим контролировать ситуацию «on-line», видеть текущий процент выполнения плана, тренд на конец периода?

Здесь поможет мониторинг целевых показателей.

Этот функционал программы позволяет задать набор неких «индикаторов» текущего состояния дел (KPI), с их помощью вы можете:

1. Контролировать выполнение планов on-line,
2. Анализировать динамику (сравнивать текущие значения KPI со значениями прошлых периодов),
3. Анализировать тренд – что мы получим на конец периода при текущей интенсивности работ.

Информация о KPI может выводиться как в табличном, так и в графическом виде (диаграммы, графики). Данные KPI могут быть сразу расшифрованы соответствующими оперативными отчетами (например, из KPI «Продажи» можно сразу перейти в отчет по реализации).

Подсистема мониторинга целевых показателей предназначена для реализации в программе широко известной методике менеджмента «Система сбалансированных показателей (BSC)».

Такой подход позволяет перейти от глобальных планов/бюджетов к конкретным задачам каждого ответственного лица – что он должен делать, в каком объеме для того чтобы предприятие достигло стратегических целей.

Дальнейшее описание возможностей программы будет вестись на примере абстрактного предприятия ООО «ПромТоргОпт».

Проблемные места предприятия были озвучены во вводной части курса. Для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию принято решение внедрить на предприятии «1С:ERP».

Для проекта автоматизации были определены следующие этапы работ:

1. Автоматизация текущей деятельности организации (продажи/закупки/документооборот/банк/касса).
2. Автоматизация казначейства – краткосрочное планирование и контроль денежного потока.
3. Разработка и внедрение инструментов планирования и бюджетирования организации.
4. Мониторинг текущего состояния дел через установку ключевых показателей эффективности в зонах ответственности руководителей предприятия, увязка планов и результатов.

Описание возможностей программы по автоматизации текущей (оперативной) деятельности предприятия находится за пределами этого курса, поэтому предполагается, что в «1С:ERP» на данный момент уже есть следующая информация:

1. Заполнены основные справочники системы (номенклатура, партнеры-контрагенты, договоры и т.д.).
2. Внесены начальные остатки материальных запасов, взаиморасчетов и т.д..
3. Оперативно вносятся документы продаж/закупок/производства.
4. Вносятся банковские и кассовые документы.
5. Ведется кадровый документооборот, расчет зарплаты.
6. Рассчитывается себестоимость.

Текущим этапом работ является автоматизация оперативного управления денежным потоком – казначейство.