Фінансове планування за умов кризи. Успішні стратегії за умов кризи. Від цільових показників

У більшості робіт із бізнес-планування розглядається складання бізнес-плану в нормальних умовах діяльності підприємства. Найбільш поширений варіант – формування бізнес-плану для залучення інвестицій. Набагато рідше розглядається антикризове бізнес-планування, адже воно необхідно анітрохи не рідше, а бізнес-план в умовах кризи сильно відрізняється від планування рутинної роботи.

У кризовій ситуації менеджмент компанії не має часу для детального опрацювання кожного пункту плану, всі рішення повинні прийматися в жорстко обмежені терміни. Звідси перша вимога до процесу розробки антикризового бізнес-плану – оперативність складання. При цьому продуманість і раціональність прописаних положень повинні перевершувати план, що складається у типовій ситуації.

Складання антикризового бізнес-плану має починатися з аналізу причин, що спричинили поточну кризу. Фактично їхня нейтралізація є першою метою антикризового управління. Чим раніше розпочнеться цей процес, тим швидше та простіше організація зможе подолати кризу. Нижче перераховуються основні вимоги до процесу діагностики: у виявленні причин поточної кризи та формуванні висновків мають брати участь представники всіх підрозділів підприємства; при аналізі увага має бути приділена всім виявленим фактам, у тому числі тим, що є малозначними; діагностика має бути оперативною; за кожним виявленим «вузьким місцем» необхідно сформулювати (як мінімум орієнтовні) шляхи вирішення.

Після проведення діагностики повинен бути складений звіт, що розкриває причини кризи. Не варто робити цей документ занадто об'ємним - достатньо викласти основні тенденції, яких буде достатньо для розуміння ситуації, що склалася, постановки цілей, які дозволять вийти з кризи, і вироблення оперативних рішень (як менеджмент добиватиметься цілей). Від того, наскільки чітко, доступно, вчасно буде сформульовано цілі, залежить результат запланованих дій. Важливо правильно донести сформульовані цілі до людей, які займатимуться їх втіленням. Цілі мають бути досяжні, при цьому дуже важливо не допустити ні заниження, ні завищення вимог.

Залежно від становища, де знаходиться підприємство, потрібно визначитися, який період складається бізнес-план. Особливість антикризового бізнес-планування – план має складатися на мінімальний період. Не означає, що антикризове бізнес-планування може бути довгостроковим. Просто у кризі план доведеться переглядати частіше, ніж у нормальних умовах господарювання. Таким чином, реалізацію загальної стратегії буде розподілено на кілька невеликих періодів. При цьому проміжні плани можна і потрібно коригувати, а стратегія має бути постійною. Як зазначає А. Дайлє, «у важкі часи очікувані значення слід визначати щомісяця» Дайлє А. Практика контролінгу. - М.: Фінанси та статистика, 2003. - С. 52.. Зрозуміло, дотримання єдиної мети не повинно доводитися до абсурду - цілком можлива ситуація, коли зовнішні та внутрішні умови зміняться настільки, що орієнтуватися на початково поставлене завдання стане просто неприйнятним. Досить часто в роботах з бізнес-планування зустрічається думка, що в російських умовах процес планування ускладнений дуже швидко і умовами навколишнього бізнес-середовища, що часто змінюються. А. Дайле пише: «Планувати потрібно саме тоді, коли багато що змінюється. Якщо все залишається таким, до якого звикли, досить просто переносити попередні тенденції на майбутні. Звичайно, за допомогою планування неможливо запобігти виникненню відхилень, передбачити непередбачені ситуації або направити події, що відбулися, на лінію планового розвитку. Але переваги планування полягають в іншому: порівнюючи фактичні показники з плановими, ми отримуємо можливість втручання в те, що відбувається, його регулювання, надання коригувального впливу з метою утримання підприємства на плановому курсі. Якби не розроблялися плани, то не можна було б побачити, як відхиляються поточні події від того, що хотіли отримати спочатку. Відхилення - це сигнали, які дозволяють покращити регулювання і які слід інтерпретувати з змістовної точки зору як допомогу або сервісну функцію, що дає можливість додаткового навчання». – С. 53.

Коли причини кризи виявлено, на їх основі сформульовано стратегічні та оперативні цілі, можна вважати, що менеджмент підприємства готовий до складання бізнес-плану. Безпосередньо його розробкою повинні займатися одна-дві людини.

Складання бізнес-плану в даному випадку означає систематизацію та структуризацію інформації, отриманої на всіх рівнях управління, а не вичерпний комплекс робіт, що включає самостійний пошук та обробку даних.

Після виявлення причин настання кризи та постановки стратегічної мети керівництву підприємства слід призначити кваліфікованих працівників, які займатимуться формуванням бізнес-плану. Їх завданням насамперед має стати постановка питань для менеджерів структурних підрозділів та складання бізнес-плану, причому з діяльною участю колег, які надали їм аналізовану інформацію. Таким чином, планування здійснюється невеликою кількістю працівників, проте участь у ньому беруть представники всіх стратегічно важливих відділів. Менеджерам краще надати деяку свободу дій – вони повинні мати можливість висловити власну пропозицію. Варто говорити співробітникам, не як вони повинні щось зробити, а узгоджувати з ними, чого вони мають досягти. Такий бізнес-план вийде більш різнобічним та творчим, а отже, результат його виконання буде найкращим.

Для яких би цілей не складався бізнес-план, насамперед він необхідний керівництву компанії та менеджменту середньої ланки. Справа в тому, що при аналізі та письмовому поданні інформації відбувається переосмислення запланованих дій та їх оптимізація. Як зазначає В.П. Савчук, «…план – це кінцевий результат. Проте процес розробки цінний сам собою. По-перше, планування змушує фінансового менеджера розглядати сукупний ефект інвестиційних рішень разом із результатами фінансових рішень. По-друге, планування змушує фінансового менеджера вивчати події, які можуть перешкодити успіху компанії та запасатися стратегіями, які розглядаються як запасний засіб реагування у разі появи несподіваних обставин» Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: практичні питання щодо аналізу ділових ситуацій. – Київ: Видавничий дім “Максимум”, 2001. – С. 87.. Антикризовий бізнес-план повинен насамперед допомагати менеджерам компанії у здійсненні їх функцій. Звідси й чергова вимога щодо нього: вся інформація має бути чітко структурована та представлена ​​у найзручнішому для сприйняття вигляді. Чим більше розрахунків робиться для підприємства і що більше імітаційних моделей у своїй використовується, тим менш прозорим стає планування. Таким чином, важлива не кількість сторінок бізнес-плану, а їх зміст. Загальні вимоги ті ж, що у звичайних умовах, - доступність і простота викладу, достатність, надійність і достовірність інформації.

У разі кризи ця вимога приймає особливу значимість з екстремальних умов діяльності та нестачі часу прийняття рішення.

Враховуючи важливість управлінських рішень, які ухвалюються в умовах кризи, невиконання бізнес-плану може призвести до зриву загальної стратегії антикризового управління. Тому грамотна система бізнес-планування грає визначальну роль системі антикризового управління Солнцев І.В. Формування та реалізація бізнес-плану з виведення підприємства з кризової ситуації // Менеджмент у Росії та за кордоном. – 2006. – № 5. – С. 12..

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ В ПЕРІОД ФІНАНСОВО ЕКОНОМІЧНОЇ КРИЗИ

К. Є. Щесняк,

докторант Російського університету дружби народів (м. Москва),

кандидат економічних наук

А. Я. Бистряков,

завідувач кафедри фінансів та кредиту Російського університету дружби народів (м Москва), доктор економічних наук [email protected]

У статті розглядається специфіка стратегічного планування на підприємстві в умовах фінансово-економічної кризи, досліджуються етапи стратегічного планування, пропонується основний показник для стратегічної мети в умовах кризи – вартість компанії.

Ключові слова: стратегічне тонування, фінансово-економічна криза, керування підприємством.

УДК 338; ББК 65.050

Проблеми у світовій фінансовій системі зародилися на тлі безконтрольного накачування світової економічної системи грошовими знаками, не підкріпленими товарним виробництвом, емітованими в першу чергу США, а також Японією та ЄС, що викликало поширення негативних реальних кредитних ставок по всьому світу. Збій у фінансовій системі викликав падіння цін на основні ресурси – нафту, метал, продукцію хімічної промисловості, сільського господарства та ін.

Зараз практично всі країни світу перебувають у скрутному становищі, і в умовах глобалізації світові проблеми постійно впливатимуть на перебіг російських подій, що посилюються специфічними внутрішніми проблемами.

При цьому в умовах кризи з'являються додаткові можливості для отримання високих доходів від вкладення коштів у нерухомість. Внаслідок впливу економічної кризи вартість житла в Росії та багатьох інших країнах значно знизилася. У той же час дане падіння цін у багатьох випадках не пов'язане із впливом фундаментальних факторів, що визначають попит на нерухомість у довгостроковій перспективі, що дозволяє знаходити недооцінені активи із значним потенціалом зростання. У цьому дохідність вкладень у такі активи може значно перевищувати середні значення періоди стабільного зростання економіки.

Таким чином, ключовими умовами ефективного інвестування в умовах кризи є наявність по-

ВВП, % до аналогічного періоду попереднього року Инфляция Рис.1. Динаміка ВВП та інфляція в Росії у 2007-2008 рр.

Джерело: Росстат

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

дешевшого активу, що володіє значним потенціалом зростання, а також вибір найкращого моменту для його придбання за мінімальною ціною.

У період світової фінансової кризи у Росії спостерігається уповільнення зростання економіки. На рис.1, представлена ​​динаміка обсягу валового внутрішнього продукту та інфляції у Росії 2007-2008 гг.

Як видно із рис. 1, починаючи з 1-го кварталу 2008 р., у Росії спостерігається зниження темпів зростання ВВП - з 9,5% до 6,2%. Інфляція в Росії зростала протягом всього 2007 р. і початку 2008 р. У 3-му та 4-му кварталах 2008 р. темп зростання цін дещо знизився, але продовжує залишатися на досить високому рівні.

Як відомо, кон'юнктура ринку залежить від багатьох макроекономічних факторів. Ринок ставить перед суб'єктами господарювання проблеми виживання, забезпечення безперервності свого зростання. Вирішення цих проблем, пов'язаних із створенням та реалізацією конкурентних переваг компанії, базується на розробці та впровадженні відповідних стратегій.

Вплив характер відновлення ринку після криз надають різні чинники. Крім загального стану економіки (динаміки ВВП, інфляції, безробіття) істотне значення мають такі показники, як доходи населення, відсоткові ставки за іпотекою та ін.

Таким чином, у період кризи стратегічне планування створює умови для виникнення низки найважливіших

визначальних умов підприємствам, забезпечує основу прийняття рішень. Чітке формулювання цілей компанії допомагає визначити найбільш доцільні способи їх досягнення та сприяє зниженню ризику. Приймаючи обґрунтовані планові рішення, компанія знижує ризик неправильного курсу через помилкову або недостовірну інформацію про зовнішню ситуацію. Стратегічне планування визначає стратегічні цілі організації. Визначення та реалізація стратегій належить до розряду складних і трудомістких управлінських завдань, що вимагають не тільки зміни стереотипів господарювання, що склалися, а й певної підготовленості керівників, що приймають рішення щодо перспективного розвитку компанії.

Стратегічне планування – це процес практичної діяльності суб'єктів управління. Воно дозволяє уникнути великих помилок оцінки можливих альтернатив ринкової динаміки, поведінки конкурентів та партнерів на внутрішньому та зовнішньому ринках. Все це оформляється в адресний директивний документ середньострокової перспективи, що містить систему узгоджених за термінами, ресурсами та виконавцями заходів, які забезпечують досягнення поставленої програми. Вплив факторів нестабільності макросередовища, що викликають постійні зміни ринкової ситуації, зумовлює безперервне коригування та доопрацювання програми.

Необхідно підкреслити, що стратегічне планування має спиратися на стратегічні орієнтири, які необхідно досягти в майбутньому, і виходити з передумови, що основні загрози знаходяться поза компанією, а компанія може передбачати небезпеки та загрози до настання небажаних подій та мінімізувати втрати при неможливості їх запобігання. У системі стратегічного планування не робиться припущення, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, який дозволяє виявити тенденції, небезпеки, можливості, здатні змінити тенденції, що склалися.

Вектор поступального розвитку компанії має бути спрямований на стратегічні завдання, щоб наслідувати цільові орієнтири, а своєчасним коригуванням забезпечити необхідні позиції компанії на ринку. У цьому оперативне планування є продовженням і конкретизацією стратегічного планування.

Двома головними факторами, що визначають специфіку стратегії, є:

1) умови галузі та конкуренції, які є відображенням довкілля:

2) внутрішня ситуація та конкурентна позиція компанії.

Аналіз галузі та конкуренції широко охоплює все довкілля чи макросередовище компанії, тоді як аналіз ситуації розглядає безпосередню сферу існування, чи мікросередовище компанії.

Керівники повинні гостро відчувати стратегічні аспекти макро- та мікросередовища компанії, щоб мати стратегічне бачення, бути здатними визначити головні цілі та сформувати успішну стратегію. Відсутність такого розуміння значно підвищує ймовірність формування такого стратегічного плану, який не відповідатиме ситуації, не створить перспектив отримання конкурентної переваги і, швидше за все, не покращить роботу компанії.

При аналізі становища компанії слід сконцентруватись на п'яти питаннях:

1. Наскільки добре працює існуюча стратегія?

2. Які сильні та слабкі сторони компанії, які відкриваються перед нею сприятливі можливості та які можуть виникнути небезпеки?

3. Чи є конкурентоспроможними витрати та ціни підприємства?

4. Чи міцна конкурентна позиція підприємства?

5. Які стратегічні проблеми стоять перед компанією?

Оцінка стратегії має здійснюватися, з одного боку,

на основі якісних характеристик (закінченість, внутрішня несуперечність, відповідність ситуації), з іншого боку, найкраще свідчення ефективності стратегії компанії випливає із вивчення фінансових показників роботи, а також показників, що характеризують результати реалізації стратегії. Зокрема, індикаторами діяльності компанії можуть бути:

Місце компанії в галузі за її ринковою часткою:

Зміна прибутковості компанії, порівняння з показниками конкурентів:

Тенденції зміни чистого прибутку компанії та прибутковості інвестицій:

Найважливішим етапом аналізу ситуації є систематична оцінка міцності її конкурентної позиції проти позицією найближчих конкурентів. Як правило, конкурентоспроможність компанії повинна базуватися на її сильних сторонах та на підтримці тих областей, у яких компанія конкурентно вразлива. З іншого боку, ті області, у яких силі компанії протистоять слабкості конкурентів, є найкращим потенційним напрямом діяльності.

Основні складові стратегічного планування: визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця у ринковій економіці. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

Формулювання цілей та завдань. Для опису характеру та рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни -цілі- та<задачи>\ Цілі та завдання припускають визначення рівня обслуговування споживачів. Вони визначають мотивацію людей, які працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей: кількісні цілі: якісні цілі: стратегічні цілі: тактичні цілі і т.д. Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

Аналіз та оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища. Анал із середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу як визначення місії і цілей фірми, так вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своєї мети.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена у такі процеси: отримання ресурсів із довкілля (вхід): перетворення ресурсів на продукт (перетворення): передача продукту на довкілля (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона стає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу підтримки цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим блоком є ​​блок аналізу середовища.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових: макрооточення: безпосереднього оточення: внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення. Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в. Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш чітко сформулювати місію, тобто визначити зміст та напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізується наступним напрямам: кадровий потенціал: організація управління: фінанси: маркетинг: організаційна структура тощо.

Розробка та аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії складає вищому рівні

управління. На цій стадії прийняття рішення необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми та вибрати найкращі варіанти для досягнення поставленої мети. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення зростання та поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримується більшість організацій розвинених країн. Найрідше керівники обирають стратегію скорочення. У ній рівень цілей, що переслідуються, встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми): знання минулих стратегій: реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництва під час виборів стратегії: чинник часу, залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: знизу вгору-, зверху вниз-, у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою та оперативними підрозділами). Формування стратегії фірми загалом набуває дедалі більшого значення. Це стосується пріоритетності вирішуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграції стратегій.

Таким чином, основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обґрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки високим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей та завдань усіх структурних підрозділів та виконавців фірми.

Однак стратегічне планування не дає і не може дати, через свою сутність, детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати, - якісний опис стану, якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - чи виживе фірма в конкурентній боротьбі: стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а загалом стратегічне планування – симбіоз інтуїції та мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Коригування стратегічного плану необхідне тільки у випадках суттєвого перегляду цілей розвитку компанії або непрогнозованого зміни, насамперед зовнішніх умов, в результаті якого спочатку поставлені цілі розвитку можуть дезорієнтувати менеджмент.

Певною альтернативою коригування стратегічного плану є зменшення горизонту планування. Причому це виправдано не тільки у разі високої ймовірності непрогнозованої зміни зовнішніх умов, а й загалом для низькоефективних компаній, що перебувають у нестійкому фінансовому становищі. Як показує практика, компанії, у яких справи йдуть добре, трохи змінюють правила прийняття рішень і самі рішення в межах того чи іншого горизонту планування. У той же час компанії з низькою прибутковістю більшою мірою схильні до пошуку нових напрямків розвитку, що неминуче призводить до перегляду раніше прийнятих планів та поставлених завдань.

Таким чином, чим нижча прибутковість компанії та складніше її фінансове становище, тим меншим має бути горизонт планування або чаші повинні проводитися коригування раніше затверджених стратегічних планів.

Враховуючи, що точність прогнозу знижується в міру розширення його тимчасового інтервалу, при розширенні горизонту планування ймовірність 100%-ного попадання в затверджені планові показники знижується. Від менеджменту можна вимагати повного здійснення (або принаймні здійснення з мінімальними відхиленнями) оперативних планів, проте при річному (а тим більше при довгостроковому) плануванні відхилення фактичних результатів від контрольних показників стає неминучим. У подібних умовах важко правильно оцінити відповідність фактично отриманих результатів тим цілям, які були поставлені перед компанією під час затвердження стратегічного плану. Тому необхідною умовою комплексної оцінки результатів діяльності підприємства є коректне визначення складу контрольних показників та нормативів на плановий період.

Завдання полягає в тому, щоб серед багатьох показників (позицій, статей) виділити ті основні, виконання яких має бути обов'язковим для менеджменту. Чим вище фінансові результати компанії, тим більше значення має надаватися плануванню та контролю, тим більша кількість контрольних показників має використовуватись.

Ми пропонуємо розглядати зростання вартості компанії як основне завдання, яке стоїть перед її менеджментом. У цьому випадку стратегічне планування має включати, по-перше, завдання підвищення вартості на плановий період: по-друге, планові показники за основними факторами (напрямами), що впливають на зростання вартості компанії.

Що стосується підвищення вартості компанії на плановий період, то постановка цього завдання (і відповідний розрахунок) повинна ґрунтуватися на вимогах до віддачі на вкладений капітал, які пред'являються власниками. І тут під вкладеним капіталом розуміється вартість капіталу початку планового періоду, а віддача розраховується як сума приросту капіталізації і доходу, отриманого за плановий період. Зазвичай, встановлення тих чи інших показників віддачі капітал відбиває і суб'єктивні очікування інвесторів, і об'єктивні зіставлення з прибутковістю інших фінансових інструментів (включаючи ризикову складову).

Досягнення поставленої мети зростання капіталізації залежить від низки як економічних, і позаекономічних (політичних та інших.) чинників. Відповідно для досягнення запланованого зростання вартості компанії встановлюються планові завдання за основними показниками, що впливають на її вартість та залежать від її менеджменту (з урахуванням прогнозованого впливу позаекономічних факторів). Як правило, до складу таких показників включаються зростання обсягу бізнесу (виручка, інвестиції та ін.), Дохідність капіталу, а також показники граничного рівня боргу, витрат тощо.

Література

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М: Економіка, 1995.

2. Кейнс Д.М. Загальна теорія зайнятості відсотка та грошей. - Інтернет ресурс. Режим доступу: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Коротков Е., Кузьміна Е. Генезис менеджменту// Проблеми теорії та практики управління. – 2006. – №1.

4. Семелькін В.Ю. Планування як чинник ефективного функціонування підприємства // Економіка та управління. – 2007. – № 5(31).

5. Сирбу О.М. Аналіз становища підприємства у формуванні стратегії // Економіка та управління. – 2007. – № 5(31).

6. Економічна теорія. Електронний підручник - Інтернет ресурс. Режим доступу: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Сутність, цілі та завдання фінансового планування, його значення у сучасних умовах ринкових відносин. Принципи складання та виконання фінансового плану на прикладі ТОВ "Русторг". Аналіз схеми ціноутворення та розподілу витрат на підприємстві.

контрольна робота , доданий 03.10.2011


дипломна робота , доданий 05.01.2017


Поняття фінансового планування, його мета, завдання, принципи та методи; роль та значення у ринкових умовах господарювання. Характеристика фінансово-економічної діяльності ЗАТ „Центр”. Аналіз динаміки складу та структури доходів та витрат підприємства.

курсова робота , доданий 29.03.2011


курсова робота , доданий 25.12.2012


Ефективне управління фінансами підприємства у вигляді планування всіх фінансових потоків господарюючого об'єкта. Сутність, методи та види фінансового планування на підприємстві. Цілі діяльності фінансової служби, аналіз фінансового планування.

курсова робота , доданий 19.06.2010


Роль та місце фінансового планування у системі управління організацією. Методологічні засади здійснення всіх його етапів для підприємства. Аналіз процесу фінансового планування у ТОВ "Бородинський", основні напрями його вдосконалення.

дипломна робота , доданий 11.04.2015


Аналіз системи антикризового фінансового управління для підприємства. Розробка та економічне обґрунтування практичних рекомендацій щодо фінансового оздоровлення підприємства на прикладі ВАТ "Волзький трубний завод". Діагностика ймовірності банкрутства.

курсова робота , доданий 01.05.2015

На питання кореспондента газети Громадського руху на підтримку політики президента РФ відповідає д.е.н., професор Є.М.Ведута – заступник зав.кафедрою Економічної політики філософського факультету МДУ ім. М.В.Ломоносова.

Олено Миколаївно, які причини нинішньої світової фінансової кризи?

Причини всіх криз криються у проблемі узгодження зв'язків виробників та споживачів продукції. У стихійно організованій ринковій економіці ці зв'язки розірвані у часі та просторі. Розрив у ланцюжку кредитних відносин виробників і споживачів продукції, що виникає на основі диспропорційного розвитку суспільного відтворення, дає імпульс до «розбухання» грошово-кредитної системи. Вона, з одного боку, «підігріває» розвиток виробництва, а, з іншого боку, сприяє розкручування різних форм фіктивного капіталу, починаючи від бронзових векселів і закінчуючи величезним зростанням державних боргових паперів США та інших спекулятивних фінансових інструментів. Насильницьке балансування грошового капіталу та дійсного капіталу стає неминучим.

Альтернативою кризи та хаотичності ринкової економіки є планування суспільного відтворення, з яким ми знайомі з радянських часів. У процесі планування забезпечується необхідна координація взаємозв'язків виробників у часі та просторі та відповідний їм рух фінансових потоків. Тому стратегічне планування розвитку держави є необхідною умовою її сталого безкризового розвитку.

Як просто. Але ж ми це вже проходили!

Радянське планування довело свою міць у період Другої світової війни, у швидкому відновленні народного господарства та виході країни у провідні промислові держави світової спільноти. Проте, починаючи з 50-х рр., планування ставало дедалі неякіснішим, сприяють посиленню диспропорційного розвитку радянської економіки. В умовах досягнення військового паритету зі США країна потребувала переорієнтації радянського планування на забезпечення максимальних темпів сталого зростання якості життя, що передбачало включення споживчого ринку на визначення пропорцій плану, а також підвищення точності розрахунків пропорційного розвитку за рахунок автоматизації планових розрахунків з використанням ЕОМ. Потрібно було наукове стратегічне планування, розроблене методом економічної кібернетики. 1949 року її звинуватили лженаукою. І з 50-х років наш шлях пішов униз – повільно та вірно. 1991 року, коли стався розвал СРСР, цей напрямок було ліквідовано взагалі.

Мінусом радянського планування стала його орієнтація на пріоритетний розвиток ВПК, а не зростання життєвого стандарту людей. «Ручне» управління зростаючими масштабами виробництва та виробничими взаємозв'язками, що ускладнюються, об'єктивно знижувало точність планування, посилюючи стихійність в організації економіки. Економічні реформи, що проводяться в країні, все більше прискорювали перехід до стихійної організації економіки, що і завершилося в 1991 р. з розпадом СРСР. Відмова від плану де-факто та перехід до ринкової економіки призвів до ще більшої диспропорційності розвитку виробництва, що є благодатною базою для розвитку кризи неплатежів та появи величезної кількості фінансових спекулятивних інструментів.

Тобто ринкова економіка провокує розвиток спекулятивного капіталу?

Так. Наразі робляться спроби керівництвом США щодо усунення кризи неплатежів за рахунок запуску світової інфляції. Виділяються 5 трильйонів доларів, щоб упродовж півтора року якось погасити проблему кризи неплатежів. Але ці величезні кошти, не вирішуючи проблему диспропорційності світового виробництва, ведуть лише до створення ще більших фінансових «бульбашок», що поглинають фіктивний капітал, що звільняється від здування запущених раніше. Такі дії ведуть до «грозового» навісу фінансових «бульбашок» і до найгострішої фази кризи. Якщо врахувати, що централізація капіталу, що зростає (під час кризового розвитку вона ще більше посилюється, оскільки за безцінь скуповуються цінні папери слабших гравців) посилює панування вузького числа осіб, то їх помилки ведуть до все більш руйнівних наслідків. Так, в умовах панування транснаціонального капіталу глобальна криза закінчилася першою світовою війною, потім ще більш руйнівною стала друга світова війна. А зараз кризовий розвиток веде до найруйнівніших наслідків для всього світового співтовариства.

І це неминуче?

Неминуче. Світ зазнає величезних втрат доти, доки не відбудеться перехід від хаосу до ефективного управління економікою держави (міждержавного блоку), ядром якого є наукове стратегічне планування. Тільки в цьому сенсі потрібна регіоналізація глобального кризового розвитку. З чого почати? Потрібно впорядкування вихідної інформації про баланси доходів та витрат виробників та кінцевих споживачів - домашніх господарств, держави (бюджет), експортерів та імпортерів (платіжний баланс за поточними операціями) у формі таблиці міжгалузевого балансу (МГБ). Цілі розвитку задаються кінцевими споживачами. Ефективний розподіл державних виробничих інвестицій визначається на основі динамічної моделі МОБ, що є системою алгоритмів ефективного узгодження планових розрахунків (матеріальних, трудових та фінансових балансів) резидентів країни всіх форм власності. При цьому керівництво країни отримує можливість коригувати в режимі on-line цілі розвитку залежно від уточнення виробничих можливостей резидентів та динаміки попиту кінцевих споживачів з урахуванням вимог національної безпеки, оперативно знищуючи цим можливості кризового розвитку. Прогноз розвитку економіки країни як результат розрахунку плану (траєкторії) найкращого використання національних ресурсів зараз для максимального прискорення руху в бажаному напрямку стає реалістичним

Сьогодні інформацію зруйновано повністю. Росстат володіє інформацією значно гіршої якості, ніж це було 91-го року. За рекомендаціями МВФ відбувся перехід до формування звітності у розрізі «чистих» галузей за принципом кінцевого використання продукту, що не має жодного відношення до організації управління економікою.

Ви нещодавно повернулися з міжнародного економічного форуму у Бухаресті. Які Ваші враження?

Складні. Ми вступаємо в страшний час, коли всі наявні проблеми (екологічна безпека, міжнародний тероризм та ін.), одночасно наростатимуть. При цьому величезними темпами зростатиме інфляція, а кредити стануть найдорожчими. «Схлопування» фінансових спекулятивних «бульбашок» на тлі скорочення виробництва важким тягарем ляже на плечі народу. Європа стурбована тенденціями розвитку та сподівається, що зможе взяти під контроль фінансові спекуляції. Але цей нагляд зі схлопуванням «бульбашок», не торкаючись основної причини кризового розвитку – диспропорційності суспільного виробництва, лише супроводжуватиме кризу, яка погіршує якість життя в Європі. Вихід один – наукове стратегічне планування. І що швидше, то краще.

Коли я виступила на форумі з доповіддю і сказала, що нам треба поєднати зусилля з Європою, враховуючи їхній досвід з нагляду за фінансовими ринками та наш досвід із планування, то один американський радолог відразу почав кричати: «Газпрому мало махати трубою у вирішенні своїх політичних інтересів, він тепер навіть марксистом готовий стати!». Для тих, хто любить наживатися на фінансових спекуляціях і тому цинічно ставиться до перспектив розвитку, важливо не допустити стратегічного планування, наведення ладу у виробництві та фінансах. Стратегічне планування – це мінімізація втрат нашої країни після виходу з глобальної кризи. Йдеться не про план якоїсь людини, а про план, над яким працюватиме вся країна! Іншого шляху у нас просто нема.

Поки що перевага, і та тимчасова, має ті, хто запускає трильйони нічим не забезпечених доларів. Цей фіктивний капітал, що є порожніми записами, робить фіктивним і наш стабілізаційний фонд, створюючи при цьому умови для скупки національного капіталу, що знецінюється, міжнародними фінансовими ділками. Для цих цілей і створена піраміда міжнародних фінансових центрів (МФЦ), в якій для Росії відведено місце на нижньому щаблі ієрархії

А ми говоримо, що у ринковій економіці немає планування! Ось воно...

Це планування фінансових спекуляцій! Існують два шляхи: або планування розвитку суспільного виробництва у напрямку сталого зростання якості життя, або планування запуску фінансових спекуляцій, що передбачає створення МФЦ. Такий фінансовий досвід напрацьовувався з часів стародавнього Вавилону, збагачуючись ідеями банківських структур італійських міст-держав, Ордену Тамплієрів та ін.

В умовах кризи, що супроводжується «схлопуванням» фінансових «бульбашок», виникає конкуренція між власниками капіталів по розподілу збитків між ними. Цей поділ пов'язаний із знеціненням готівкового капіталу. І тут не витримує слабкого гравця. Таким є наша країна, яка «сидить» на нафтогазовій ціновій «бульбашці». Його «схлопування» неминуче – сировина впаде у ціні. З'явиться сильніший гравець, який скупить національне багатство країни за безцінь. У цьому полягає суть кризового розвитку, службовця централізації світового капіталу.

А доки пани б'ються, холопи останній шматок доїдають...

Припустимо, держава вирішить зайнятися плануванням. Чи означає це, що станеться зміна політичного устрою?

Думаю, що правляча еліта країни лише зміцнить свою владу. Вона отримає реальні важелі управління не лише корпоративною «трубою», а й усіма національними ресурсами. Ми маємо наукову методологію стратегічного планування, але потрібна термінова підготовка кадрів, щоб миттєво включитися в плановий процес у регіонах країни. Усі будуть задіяні у вирішенні проблеми ефективного узгодження потреб із ресурсами для розвитку держави у напрямі, що визначається керівництвом країни. Пріоритетним напрямом розвитку може стати, наприклад, охорона здоров'я, екологічна безпека, сільське господарство, ВПК, якість життя громадян. Вибір пріоритетів залежить від поточного стану внутрішньої та зовнішньої обстановки, а план – це лише інструмент зміцнення суверенітету влади в умовах глобальної кризи. Впевнена, що стратегічне планування Росії, яка є наступником унікального досвіду СРСР у галузі планування, вивчатиметься всім світом. Із кризи треба буде виходити всім, у т.ч. Європі та США, «наїлися» англо-саксонським досвідом ринкової економіки.

Міжнародний форум виявив, що Європа, на відміну від Росії, шукає шляхів створення ефективної системи управління економікою. У представників Росії, включаючи докторів наук (!), домінують ідеї «вільного ринку», хоча знають, що крім нафтогазових «бульбашок» у нас нічого немає. Я була вражена, наскільки знизився рівень економічних знань після розвалу СРСР. Ми живемо в ілюзіях. Про це я говорила учасникам форуму. Адже страждає на імідж Росії.

У кризу особливо потрібна та сама національна ідея... Її багато років намагаються знайти...

Її й не треба шукати. Це – ефективне управління національною економікою, ядром якого є наукове стратегічне планування. Тільки цей інструмент забезпечить розвиток національного виробництва на користь тих, хто живе в нашій країні.

Світ входить у нову фазу циклічного розвитку. На місце фінансових спекуляцій має прийти глобальне управління із регіоналізацією. Якщо ми затягнемо час виходу з кризи, то наші активи підуть за безцінь, і Росією управлятиме чужа їй еліта.

Ефективна робота організацій не можлива без формування відповідної стратегії свого розвитку, що забезпечує їм ринкові переваги та горизонти розвитку. Сутність стратегії полягає у встановленні сукупності дій, спрямованих на оволодіння максимально можливою часткою ринку, при цьому отримуючи запланований обсяг прибутку відповідно до розв'язуваних фінансових та тактичних завдань.

Однак відсутність належної уваги до розробки стратегій організації, що визначають конкурентоспроможність суб'єктів господарювання, стала перешкодою для розширеного відтворення виробничо-технічного потенціалу та сталого економічного зростання вітчизняних інноваційних підприємств та національної економіки в цілому.

Більше того, виникнення глобальних фінансових криз, що ведуть до спаду практично у всіх сферах господарської діяльності, потребує чіткої та злагодженої програми функціонування підприємств, а відсутність чітких пріоритетів визначеною стратегією призводить до банкрутства.

У цих умовах виникає необхідність у вдосконаленні методичних підходів до формування стратегії, спрямованих на створення конкурентних переваг, підтримки фінансової стійкості, які б дозволили підприємствам ефективно використовувати ресурси та приймати стратегічні рішення, реагуючи на всі зміни, що відбуваються в ринковому середовищі організації.

Формування наукової бази забезпечення довгострокової прибутковості Російських підприємств належить до «сфери відповідальності» теорії стратегічного управління.

На жаль, реальні досягнення в цій галузі не дуже великі, і однозначних емпіричних доказів ефективності стратегічного менеджменту досі не знайдено. Не дивно, що менеджери на практиці приділяють так мало часу аналізу майбутнього та стратегічному плануванню, яке найчастіше вироджується у набір ритуалів, що прикривають реальні процеси прийняття рішень.

Перелічені проблеми викликані багато в чому тим, що домінуючі концепції стратегічного управління недостатньо адекватні сучасним умовам бізнесу. Тому існує необхідність у виробленні концепцій стратегічного управління, що достатньо відображають особливості «економіки знань», в якій ключовим ресурсом Російських підприємств є інтелектуальний капітал – сукупність необхідних для створення вартості знань, умінь і зв'язків.

Розвиток російської економіки перебуває у цілому руслі загальносвітових трендів. У Росії її, хоч і з значним відставанням від провідних держав, розвивається інформаційний сектор економіки, зростає ступінь інтернаціоналізації господарську діяльність підприємств, збільшується частка осіб, зайнятих переважно розумовою працею. Забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у відкритої для зарубіжних фірм економіці неможливе без розуміння специфіки постіндустріального бізнесу. У цій галузі на російських підприємствах спостерігаються значні проблеми: зазвичай відсутні обґрунтовані програми стратегічного розвитку; стратегічні цілі не узгоджуються з наявними ресурсами; керівники та фахівці не мають спільного бачення майбутнього своїх організацій, у підприємств немає сильних брендів тощо. Все вищесказане повною мірою відноситься і до організацій акції, яких котируються на торгових майданчиках систем РТС та ММВБ, де ці проблеми зумовили актуальність досліджень у сфері формування стратегій бізнесу організації в умовах світової фінансової кризи, та визначили вибір теми дипломної роботи.

Мета дипломної роботи полягає у розробці рекомендацій щодо обґрунтування стратегії бізнесу та фінансової концепції організації в умовах глобальної кризи.

Для досягнення цієї мети в дипломній роботі поставлено та вирішено такі завдання:

Розглянути стратегічні аспекти функціонування організації за умов глобальної кризи;

обґрунтувати вибір фінансового механізму функціонування організації в умовах кризи;

Здійснити аналіз фінансової стратегії підприємства в умовах кризи;

Виявити стратегічні проблеми;

Теоретичну та методичну основу дипломної роботи склали праці вітчизняних та зарубіжних учених у галузі теорії та практики конкуренції, маркетингу, основ теорії управління, економічної теорії. У ході виконання роботи вивчено законодавчі та нормативно-правові акти Російської Федерації та постанови Уряду РФ з питань, пов'язаних із веденням ринкової діяльності організацій, досліджено матеріали індексів та котирувань на Російській торговій системі.

Об'єктом дослідження є підприємство зв'язку ВАТ "Армада".

Предметом дослідження є організаційно – управлінські відносини, що виникають у процесі проведення діагностики стратегії підприємства в умовах кризи. Інформаційну базу дипломної роботи складають матеріали монографічних досліджень, публікації в періодичній пресі, нормативно-правові акти, матеріали конференцій та семінарів, інформація статистичних органів, фінансово-економічна звітність про діяльність промислових підприємств

Розділ 1. Стратегічні аспекти функціонування підприємства

в умовах кризи

1.1. Зміст та принципи стратегічного планування

на підприємстві в умовах кризи

В даний час вітчизняні компанії функціонують в умовах наслідків світової фінансової кризи, яка негативно вплинула на діяльність багатьох сфер економіки, пов'язаної з глобалізацією світового економічного простору.

Процес стратегічного планування – прогнозування соціально-економічного розвитку підприємства, пошук нових можливостей, вибір напрямів стратегій.

В умовах кризи процес стратегічного планування коригує існуючу на підприємстві стратегію розвитку, скорочує терміни планування, виключає різні можливості з метою збереження цілісності компанії та можливості її виживання.

Як основний інструмент стратегічного планування є процес формування фінансової стратегії, трактуючи її як концепцію створення та використання конкурентної переваги, що охоплює формування фінансів та їх планування для забезпечення фінансової стабільності підприємства.

Стратегічне планування, передусім, передбачає визначення конкурентної позиції підприємства над ринком й у галузі.

У сучасних умовах темпи зростання вимог споживачів до якості товарів (послуг) зростає в геометричній прогресії, а конкурентоспроможність має властивість залежати і поширюватися на найближче оточення підприємства.

Тому стратегічне планування має здійснюватися підприємством спільно з його постачальниками та партнерами, що створить основу для формування та збереження конкурентних переваг за умов кризи.

Логічний ланцюжок процесу визначення ключових компетенцій, що складається з п'яти основних блоків, представлений на малюнку 1.1

Рисунок 1.1 – Процес виділення ключових компетенцій (КК) підприємства

Які цілі розвитку відповідного об'єкта стратегічного планування в умовах кризи?;

Якою повинна бути послідовність проблема розробки управлінських рішень у формі стратегічних прогнозів, програм і планів, в умовах кризи?;

Якими повинні бути самі стратегічні прогнози, програми і плани, і яким вимогам вони повинні задовольняти?;

Які методологічні підходи до вирішення яких проблем стратегічного планування слід використовувати в умовах кризи?.

Рішення будь-яких проблем управління, а, відповідно, і стратегічного планування, в умовах кризи має певні принципи.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень.

Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів.

Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації, що дає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямом та темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміни мають відбутися в компанії, в умовах кризи, в чому її перевага які інструменти необхідні їй для успішного розвитку в майбутньому.

Досі стратегічне планування було прерогативою великих міжнародних концернів. Проте ситуація почала змінюватися, і, як свідчать опитування, дедалі більше компаній, які представляють середній бізнес, починають займатися питаннями стратегічного планування.

Таким чином, можна зробити висновок, що стратегічне планування в умовах кризи є найважливішим інструментом, що дозволяє скоригувати перспективи подальшого розвитку компанії в умовах кризи, зробити процес функціонування в умовах кризи керованим та створює можливість визначити можливості подолання фінансової кризи.

1.2. Підходи до процесу розробки стратегії розвитку підприємства

в умовах кризи

Процес розробки стратегії розвитку підприємства в умовах глобальної кризи може складатися з наступних етапів:

Визначення короткострокових цілей організації;

Аналіз середовища, що включає збирання інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої та внутрішньої інформації в умовах кризи;

вибір стратегії, особливу увагу фінансової стратегії;

Реалізація стратегічних рішень;

Оцінка та контроль виконання;

Стратегічний аналіз за умов кризи є основним елементом стратегічного планування.

Даний аналіз виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою діяльність з метою підтримки ліквідності та фінансової стійкості, використовуючи всі найбільш прибуткові та перспективні її напрямки. Основним методом аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Існує три підходи до формування матриць:

1. Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від верхнього лівого кута до правого нижнього.

2. Координатний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від точки перетину координат.

Аналіз портфеля тут ведеться від лівого нижнього кута до правого верхнього.

3. Логічний похід, у якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення у зарубіжній практиці.

4. Аналіз довкілля необхідний під час здійснення стратегічного аналізу, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного стану підприємства на ринку.

Аналіз навколишнього середовища передбачає вивчення трьох її складових:

довкілля;

Безпосереднє оточення;

Внутрішнє середовище організації.

Аналіз довкілля включає вивчення впливу кризи на економіку в цілому, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний та технологічний розвиток суспільства, інфраструктури тощо. в аспекті впливу діяльність компанії.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма за умов кризи у процесі досягнення своєї мети.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами:

Кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо; організація управління;

Виробництво, включаючи організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки; фінанси фірми;

Маркетинг;

Організаційна культура.

Блок процесу		Виконувані підпроцеси	Використовуваний інструмент
1 Стратегічний аналіз		Комплексний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;	Модель Стейнера "Продукт-ринок". STEP-аналіз макросередовища. Модель Портера "5 сил конкуренції у галузі". Модель Кемпбела "Ресурсний аналіз галузі", SWOT-аналіз.
2 Стратегічне прогнозування		Прогнозування тенденцій розвитку; розробка сценаріїв	Евристичні: "Дельфі", ПАТТЕРН, МАІ, ВІДСП, СЗГ, ТМП. Економіко-математичні: моделі Брауна, Хольта, Хольта–Уінтерса, метод еволюції для двох- та трьохпараметричних моделей, метод МАФ, метод гармонійних терезів, лінійні моделі часових рядів, кореляційний, регресійний, факторний аналіз
4 Стратегічний вибір	формування набору альтернативних стратегій; вибір найбільш ефективної стратегії			Кореляційний SWOT-аналіз, модель життєвого циклу продукту, портфельні моделі аналізу Розрахунок фінансових показників альтернативних стратегій
4 Стратегічний контролінг	Планування реалізації стратегії, контроль та коригування			Збалансована система показників (ВSС). Бюджетування. Проектування організаційних змін. Планування змін щодо цілей

Цей інструментарій будується на теорії загальної конкуренції, не допускаючи взаємопідтримки, що суперечить основному постулату сучасного менеджменту – партнерство та співробітництво. Існує також глибший підхід у концепції стратегічного планування, який будуватиметься за принципом "прогноз-стратегія-план" (рисунок 1.2) тобто. з позиції побудови моделей "ідеальне підприємство" та "ідеальний продукт", що відображають стратегічні цілі розвитку підприємства.

Рисунок 1.2 – Інструментарій побудови системи стратегічного планування для підприємства за умов кризи

Модель "ідеальне підприємство" являє собою набір конкретних параметрів щодо виробничої, фінансової, комерційної діяльності, інформаційних технологій, корпоративної культури; "ідеальний продукт" - функціональність, ергономічність та безпека, якість, широта асортименту, ексклюзивність, сервіс.

Наведений підхід відрізняється більш повним охопленням всіх елементів системи стратегічного планування та її складових, що забезпечує ефективність його застосування в процесі управління підприємством в умовах кризи, оскільки він орієнтований на досягнення довгострокових конкурентних переваг.

При цьому особлива роль відведена процесу забезпечення якості продукції на етапі розробки виробу та підготовки виробництва, що відповідає вимогам системи управління TQM, що впроваджується на вітчизняних підприємствах у ході їх сертифікації за вимогами міжнародних стандартів ISO 9004–2001.

В цілому проведений розгляд даних дозволяє зробити висновок, що реалізація сукупності інструментів, перелічених у таблиці 1.1, та наведеного вище підходу до стратегічного планування дозволяють використовувати більш досконалі інструменти в умовах кризи.

Згідно з М.Портером, існує три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили.

Це – перевага у витратах, диференціація, фокусування. Кожна з основних стратегій потребує вибору особливого роду економічних ресурсів та навичок, а також певних управлінських рішень. Поряд із перевагами у конкурентній позиції загальні стратегії пов'язані з певним ризиком.

Фінансова стратегія підприємства та відповідна їй сукупність правил і прийомів спрямована насамперед на ефективну реалізацію фінансового потенціалу підприємства.

Доцільність розробки фінансової стратегії виникає, наприклад, в умовах попиту, що стабільно зростає, коли практично відсутня конкуренція будь-якої галузі. Перегляд фінансової стратегії завжди необхідно проводити, коли настає можливість посилення ризиків банкрутства.

Базова стратегія конкуренції, що є основою конкурентного поведінки підприємства над ринком і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом у стратегічної орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать усі подальші маркетингові дії підприємства за умов кризи.

На відміну від тактичних дій на ринку, стратегія конкуренції має бути спрямована на забезпечення переваги над конкурентами в період кризи.

Таким чином, в основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна стратегія заснована на конкурентній перевагі і що для того, щоб досягти її в умовах кризи, фірма повинна обґрунтувати та вибрати свою стратегію з урахуванням факторів власної конкурентоспроможності.

Якщо говорити про стратегію лідерства з витрат, то існує багато способів зниження собівартості з одночасною підтримкою середньої галузі якості.

Однак деякі способи зниження собівартості пов'язані з рухом кривої досвіду, збільшенням масштабів виробництва для досягнення максимальної економії.

Філософія економії на масштабах виробництва ґрунтується на так званій кривій досвіду. Вона була запропонована в 1926 році, коли за допомогою емпіричного аналізу виявилося, що витрати на виробництво одиниці продукції падають на 20% щоразу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Відповідно до цієї теорії особливе значення надається збільшенню частки компанії на ринку, оскільки це дозволяє нарощувати обсяги виробництва і рухатися вниз по кривій у напрямку зниження виробничих витрат. Саме так можна досягти вищого рівня доходів та норми прибутку і, отже, більшої конкурентоспроможності підприємства на ринку в умовах кризи.

Більше того, криза має як негативні моменти, так і позитивні. Наприклад, за умов спаду конкурентоспроможності фірм над ринком, більш фінансово забезпечена організація може організувати проведення стратегії більшого охоплення ринку, запропонувавши існуючим покупцям за умов кризи вигідніші умови, що дозволить їй отримати додаткові конкурентні переваги.

Центральним моментом у цій стратегії є розуміння потреб покупця.

Фірмі треба зазначити, що цінується покупцями, надавати саме необхідний набір якостей і, відповідно, призначати ціну.

Якщо фірма досягла успіху, то певна група покупців цьому сегменті ринку нічого очікувати розглядати товари, запропоновані іншими компаніями як замінника її продукції. Фірма створює, таким чином, групу постійних покупців, майже мінімонополію.

Стратегія диференціації, що успішно проводиться, знижує гостроту конкуренції, яка часто спостерігається в умовах кризи. Якщо постачальники піднімуть ціни, «віддані» покупці, з малою чутливістю до ціни, швидше за все, ухвалять кінцеве підвищення цін, запропоноване виробником ексклюзивного товару.

Понад те, відданість покупців грає роль свого роду бар'єру для виходу даний ринок нових виробників і заміни даного продукту іншими подібними товарами. Однак стратегія диференціації не є безризиковою стратегією.

По-перше, якщо основа диференціації, тобто те, чим фірма хоче відрізнятися від інших, може бути легко скопійована, інші фірми будуть сприйматися як такі, що пропонують той самий товар або послугу. Тоді конкуренція у цій галузі, швидше за все, перетвориться на цінову.

По-друге, фірми, що орієнтуються на широку диференціацію, можуть бути відтіснені компаніями, чиї зусилля спрямовані лише на певний сегмент.

По-третє, якщо стратегія ґрунтується на процесі постійного вдосконалення продукту (з метою завжди йти на крок попереду своїх конкурентів), то фірма ризикує просто опинитися в невигідному становищі, оскільки нестиме максимальні витрати на дослідження та нові розробки, тоді як конкуренти будуть використовувати результати її діяльності у своїх інтересах.

По-четверте, якщо фірма ігноруватиме витрати на диференціацію, то підвищення ціни не призведе до підвищення прибутку

Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента чи групи сегментів у галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують ширший сегмент ринку.

Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, що дозволяє призначати високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати за широким фронтом (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінностях між цільовими та іншими сегментами галузі.

Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають можливості пристосуватися до специфічних потреб даного сегмента. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути надмірності, які не цінуються в даному сегменті.

Причому широку диференціацію та сфокусовану диференціацію часто плутають. Різниця між ними полягає головним чином у тому, що компанія, яка робить ставку на широку диференціацію, засновує свою стратегію на відмінних властивостях, що широко цінуються, в той час як сфокусований виробник розшукує сегмент зі специфічними потребами і задовольняє їх значно краще.

Очевидною небезпекою стратегії фокусування є те, що цільовий сегмент може з якихось причин зникнути. Крім того, ще якісь фірми вступлять у цей сегмент, перевершивши цю фірму у фокусуванні, і переманять покупців, або з якихось причин (наприклад, зміняться уподобання, відбудуться демографічні зміни) сегмент скоротиться.

Дотримання тієї чи іншої типової стратегії робить необхідним, щоб фірма мала певні обмеження (бар'єри), які ускладнювали б імітацію (копіювання) конкурентами обраних нею стратегій. Оскільки ці бар'єри не є непереборними, так фірмі зазвичай потрібно пропонувати своїм конкурентам змінну мету шляхом постійного інвестування та оновлення.

За всієї чіткості і різноспрямованості типових стратегій М. Портера вони, тим щонайменше, є й загальні елементи: обидві стратегії вимагають від підприємців великої уваги, як до якості продукції, і контролю над витратами.

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на частці ринку, що належить підприємству (фірмі).

1. Стратегія «лідера». Фірма-лідер ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

Розширення первинного попиту, спрямоване на виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару

Оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найнебезпечніших конкурентів;

Наступальна стратегія, яка найчастіше полягає у підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак, як показує практика, існує певна межа, при перевищенні якої подальше підвищення частки ринку стає невигідним;

Стратегія демаркетингу, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.

Стратегія «що кидає виклик». Фірма, яка займає домінуючою позиції, може атакувати лідера, т. е. кинути йому виклик. Мета цієї стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера та оцінка можливостей його реакції та захисту.

Стратегія «наступного за лідером». «Наступний за лідером» - це конкурент із невеликою часткою ринку, який обирає адаптивну поведінку, погоджуючи свої рішення з рішеннями, ухваленими конкурентами. Така стратегія є найбільш характерною для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо докладніше можливі стратегічні альтернативи, які забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.

Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.

Ефективно використовувати НДДКР. Оскільки малі підприємства що неспроможні змагатися з великими фірмами у сфері фундаментальних досліджень, остільки вони мають орієнтувати НДДКР поліпшення технологій з метою зниження витрат.

Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу прибутку, а чи не збільшенні продажів чи частці ринку, причому вони прагнуть спеціалізації, а чи не до диверсифікації.

Потужний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за межі формулювання стратегії та доведення її до співробітників, охоплюючи також управління поточною діяльністю фірми.

Стратегія спеціаліста. «Спеціаліст» орієнтується переважно лише на один або кілька сегментів ринку, тобто його цікавить більш якісна сторона частки ринку.

На основі розглянутого матеріалу зробимо такі висновки:

1. На процес обґрунтування та формування цілей стратегічного плану розвитку підприємства в умовах кризи впливає система цінностей його вищого керівництва, в рамках якої доцільно виділити внутрішню та зовнішню системи цінностей топ-менеджерів.

2. У процесі визначення системи цілей стратегічного плану розвитку підприємства в умовах кризи необхідно брати до уваги два ключові моменти.

По-перше, будь-яка мета характеризує напрямок розвитку підприємства у певний проміжок часу, що становить її якісну характеристику.

По-друге, мета визначає бажаний стан, який має бути досягнуто підприємством через певний проміжок часу. У цьому полягає кількісна характеристика мети.

3. На процес формування цілей стратегічного плану розвитку підприємства значний вплив має рівень його організаційної культури, яка може і повинна розглядатися як стратегічний фактор розвитку підприємства.

Формування цілей стратегічного плану розвитку підприємства (власне цілепокладання) являє собою логічний процес, який може бути певною мірою систематизований, але не піддається формалізації. Разом з тим він повинен мати інтерактивний характер, що дозволить досягти балансу між цілями та конкретною програмою дій, що забезпечує їхню повну реалізацію.

4. В основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна стратегія заснована на конкурентній перевагі і що для того, щоб досягти її, фірма повинна обґрунтувати та вибрати свою стратегію.

Таким чином, компанії, які бажають отримати конкурентну перевагу та стійкість на ринку в умовах кризи, повинні вибрати лише одну зі стратегій та добиватися у ній досконалості.

2.2. Методика оцінки фінансового стану підприємства

Для оцінки фінансового стану розраховуються такі групи показників:

Ліквідності;

фінансової стійкості;

Рентабельність.

Розглянемо формули даних показників за групами.

Першим показником ліквідності є коефіцієнт поточної ліквідності:

Коефіцієнт поточної ліквідності (Кт.л.), або коефіцієнт покриття, дорівнює відношенню вартості всіх оборотних (мобільних) коштів підприємства до величини короткострокових зобов'язань. Значення цього показника від 1 до 2 вважається найбільш прийнятним у сучасних умовах.

Другим показником є ​​коефіцієнт швидкої ліквідності. Коефіцієнт швидкої ліквідності визначається ставленням найбільш ліквідної частини оборотних активів, тобто без урахування найменш ліквідної частини поточних активів – запасів до короткострокових зобов'язань:

Третім коефіцієнтом є коефіцієнт абсолютної ліквідності. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути погашена негайно:

Значення Ка.л. ≥ 0.2 позитивно характеризує якість керування ліквідністю.

Показники фінансової стійкості характеризують ступінь захищеності інтересів інвесторів та кредиторів. Базою їх розрахунку є вартість майна, тому з метою аналізу фінансової стійкості більш пильна увага має бути звернена на пасиви підприємства.

Найважливіший показник цієї групи індикаторів - коефіцієнт маневреності власного капіталу (Км.ск.).

Досить високим рівнем Км.ск. вважається 0,5. У цьому випадку ризик кредиторів зведений до мінімуму. Продавши половину майна, підприємство зможе погасити свої боргові зобов'язання, навіть якщо друга половина, в яку вкладено позикові кошти, буде з якихось причин знецінена. Завбільшки зворотної Км.ск. є коефіцієнт фінансової незалежності (Кф.з):

Залежність підприємства від зовнішніх позик характеризує співвідношення позикових та власні кошти. Це співвідношення визначається з допомогою коефіцієнта концентрації позикового капіталу (Кз):

Чим більше значення показника, тим вище рівень ризику акціонерів, оскільки у разі невиконання платіжних зобов'язань зростає можливість банкрутства підприємства. Нормативне значення показника становить 0,5-1. Критичне його значення дорівнює одиниці. Перевищення суми заборгованості над сумою власні кошти сигналізує у тому, що фінансова стійкість підприємства викликає сумнів .

Для характеристики співвідношення позикових коштів та інших елементів капіталу розраховується коефіцієнт співвідношення власних та позикових коштів (Кс.зк.ск):

Хорошою характеристикою стійкості підприємства є його здатність розвиватися у мінливих умовах внутрішнього та зовнішнього середовища.

Показники рентабельності дозволяють оцінити результати діяльності підприємства у цілому. Вони дають можливість порівнювати між собою альтернативні варіанти використання авансованих ресурсів і поточних витрат з погляду їх ефективності .

Для оцінки ділової активності акціонерних товариств (або підприємств, що виплачують дивіденди з цінних паперів), застосовується коефіцієнт стійкості економічного зростання:

Чисельник даного коефіцієнта П Ч-div „є чистим прибутком з відрахуванням дивідендів, виплачених акціонерам. Якщо дивіденди не виплачуються, цей показник збігається за величиною з показником чистої рентабельності активів. Важливими є й інші показники рентабельності. Характеристикою ефективності управління є рентабельність продукції:

де: Пр - прибуток від продажів.

Рп - показує питому вагу прибуток від реалізації у кожному рублі оборота.

Ефективність витрат на основний вид діяльності та інші її види дозволяє порівняти показник рентабельності основної діяльності:

де: СПТ - витрати на виробництво та реалізацію продукції (стор. 020 + стор. 030 + стор. 040 (ф. № 2)). Він показує питому вагу прибуток від реалізації у кожному рублі собівартості реалізованої продукції, служить характеристикою ефективності управління та правильності обраної стратегії .

Рентабельність сукупного капіталу (Рсов.к) порівняння його значення з величиною Ро.д дозволяє виявити резерви підвищення ефективності роботи підприємства.

де: Пч - чистий прибуток підприємства.

Якщо Рсов. виявиться більше, ніж Ро.д , отже, є привід задуматися - чи вид діяльності слід залишити основним підприємствам. Застосування цього показника грунтується на припущенні, що прибуток породжується капіталом і залежить вартості майна. Оцінка капіталу підприємства у разі прямо залежить від величини чистий прибуток, підтверджуючи, що капітал - це актив, здатний приносити прибуток.

Недоліком такого підходу треба вважати надто велику умовність оцінки капіталу та орієнтацію більше на майбутні доходи, ніж реально отримані. Іншим важливим недоліком показника рентабельності сукупного капіталу є те, що він спотворює уявлення про фінансові результати підприємства в умовах інфляції. Він оцінює ефективність економічної діяльності в залежності від величини прибутку, отриманого за звітний період, але в майбутньому підприємство може зіткнутися із абсолютно новою ситуацією. Важливу інформацію для роздумів акціонерам підприємства дає знання рентабельності власного капіталу (Рск):

Цей показник дозволяє оцінити ефективність управління авансованим на етапі організації підприємства капіталом. Зростання показника свідчить, що фінансові менеджери вміло використовують залучені фінансові ресурси.

Одним із ключових показників ефективності діяльності підприємства є загальна рентабельність активів (Ра). Вона є ставлення балансового прибутку до вартості майна, тобто. сумі господарських коштів (активів), які перебувають у розпорядженні підприємства:

де: Пб - прибуток балансовий;

Аср - середня величина активів підприємства (стор. 190) за аналізований період.

Чиста рентабельність оборотних активів (Рч.а) показує, який чистий прибуток отримує підприємство з кожного рубля, вкладеного в активи:

де: ОАср - середня величина оборотних активів підприємства.

Розглянувши чимало критеріїв оцінки, тим щонайменше, можна дійти невтішного висновку, що ці показники, загалом можуть дати уявлення фінансовий стан підприємства, а порівняння даних показників із показниками конкурентів може дати уявлення про фінансову конкурентоспроможність об'єкта дослідження.

У 2007 році виручка компанії склала 133 млн доларів, а чистий прибуток 13 млн доларів. У 2008 році розмір виручки знизився на 70%. Загалом за даними ЗМІ фінансова діяльність компанії розвивалася відповідно до розроблених планів, але вплив світової фінансової кризи значно скоротив капіталізацію компанії, внаслідок різкого падіння котирувань акцій компанії.

Клієнтська база компанії становить понад 700 компаній великого та середнього бізнесу із різних секторів економіки, а також державні структури.

У портфелі ІТ-контрактів АРМАДА приблизно 50% виручки посідає комерційні російські компанії, близько 40% - на замовлення державних установ і 10% - на замовлення іноземних клієнтів.

На початку зробимо розрахунок групи показників, що характеризують фінансову стійкість і ліквідність компанії, табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Показники ліквідності та фінансової стійкості ВАТ «Армада» у 2007-2008 роках

Показник			Зміна
Коефіцієнт поточної ліквідності (Ктл)
Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кбл)
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал)
Коефіцієнт співвідношення власних та позикових коштів (Кс.зк.ск)
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу (Кз)
Коефіцієнт фінансової незалежності (КФЗ)
Коефіцієнт маневреності власного капіталу (Км.ск.)

У 2008 році коефіцієнти поточної, швидкої та абсолютної ліквідності знизилися. Найбільша зміна спостерігається за коефіцієнтом абсолютної ліквідності, який знизився більш ніж вдвічі і склав на кінець 2008 року 0,72.

Зниження коефіцієнтів ліквідності означає падіння можливості компанії погашати свої борги, проте високе значення коефіцієнтів поточної (4,44) та швидкої ліквідності (6,57) свідчить про можливість ВАТ «Армада» більше використовувати кредитні та залучені фінансові ресурси у своєму обороті, без втрати фінансової незалежності.

Показники фінансової стійкості також свідчать про значний потенціал компанії. На кожен карбованець позикових коштів у 2008 році припадає 13,74 рублів власних фінансових ресурсів.

В цілому проведений розрахунок показників ліквідності та фінансової стійкості свідчить про високу стійкість і достатність готівки підприємства, що є дуже важливим, так як характеризує високий потенціал конкурентоспроможності.

Дані динаміку виручки підприємства представлені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Обсяг виручки ВАТ «Армада» у 2007-2008 роках

У 2008 році Армада продемонструвала органічне зростання консолідованого виторгу, який у доларовому еквіваленті збільшився на 27% (неаудовані дані щодо МСФЗ).

Частка надходжень від державних структур зросла до 75%, а кожен із найбільших клієнтів приніс трохи більше 10% сукупних доходів. Частка довгострокових контрактів збільшилася приблизно до 30%.

Для повної оцінки фінансового стану ВАТ «Армада» зробимо розрахунок показників, що характеризують результативність діяльності компанії, табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Результативність діяльності ВАТ «Армада» у 2007-2008 роках

Показник			Зміна
Коефіцієнт стійкості економічного зростання (Куст)
Рентабельність продукції (РП)
Рентабельності основної діяльності (Рід)
Рентабельність сукупного капіталу (Рсів.к)
Рентабельності власного капіталу (Рск)
Загальна рентабельність активів (Ра)
Чиста рентабельність оборотних активів (Рч.а)

Розрахунок показників, що характеризують результативність діяльності, показав, що порівняно з 2007 роком відбулося погіршення показників діяльності підприємства. Це викликано двома основними чинниками:

1. Скоротився чистий прибуток внаслідок фінансової кризи;

2. Відбулося значне падіння капіталізації підприємства.

Внаслідок цього рентабельність діяльності скоротилася, причому рентабельність основної діяльності скоротилася на 29,2%.

Єдиний показник, який має тенденцію до збільшення, – рентабельність активів, який зріс на 101,8%.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що показники фінансового становища свідчать, що загалом показники діяльності ВАТ «Армада» значно знизилися під впливом світової фінансової кризи. Більше точно цей висновок підтверджує динаміка цін на акції компанії котируються в Російській торговій системі (РТС) представлені на рис. 2.1 та 2.2. За допомогою торгів акціями компанії вдавалося залучати значні обсяги фінансових ресурсів, які диверсифікувалися в нові розробки та купівлю перспективних компаній, що надалі дозволяло значно покращувати фінансові надходження фінансових ресурсів та фінансовий стан.

Торги акціями ВАТ «Армада» продовжуються на біржі і до теперішнього часу. Динаміка попиту на акції та їхня ринкова ціна завісили від кон'юнктури Російської торгової системи. Таким чином, на торги на біржі акції ВАТ "Армада" з 31 липня 2007 року вийшли за ціною 323 рублі або 16,4 долара США. Динаміка зміни ціни акції у доларах США представлена ​​на рис. 2.1.

Як видно із рис. 2.1. світова фінансова криза та різке падіння індексу РТС у другій половині 2008 року призвело до значного падіння ціни продажу акції ВАТ «Армада». Станом на 01.03.2009 року на момент закриття акції ВАТ «Армада» торгувалися за ціною 1 долар за акцію.

Рис. 2.1. Динаміка ціни продажу акції ВАТ «Армада» (дол. США) за період з 31.07.2007 до 01.03.2009 року

Таким чином, ціна акції з моменту, проведеного компанією IPO, на 01.03.2009 впала в 16 разів. Це значно позначилося капіталізації компанії, динаміка якої представлена ​​на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Капіталізація ВАТ «Армада» (дол. США) за період з 31.07.2007 до 01.03.2009 року

З моменту IPO та до 01.07.2008 року капіталізація компанії ВАТ «Армада» постійно збільшувалася, що підтверджує проведені розрахунки з обґрунтування ринкової вартості акцій компанії на момент первинного розміщення, однак світова фінансова криза обрушила капіталізацію компанії, внаслідок чого можна зробити висновок, що на 01.03 .2009 фінансові можливості компанії різко обмежені та компанія зазнала значних збитків. Проведена корекція, як уже зазначалося вище, далася взнаки на фінансових показниках компанії, які знизилися. Однак з урахуванням того, що компанія в цілому орієнтована в основному на внутрішній ринок, можна зробити висновок, що ціна акції в майбутньому зростатиме, оскільки потенціал ІТ-ринку в Росії дуже високий. Це підтверджує поступове збільшення ціни акції компанії, який розпочався у квітні 2009 року і хоча й розвивається різноспрямовано, має тенденцію до збільшення, рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динаміка вартості акції ВАТ «Армада» та індексу РТС з 02.06.08 по 25.09.2009 рік

Таким чином, можна зробити висновок, що світова фінансова криза негативно позначилася на діяльності ВАТ «Армада», що викликало необхідність керівництва наприкінці 2008 року переглядати свою фінансову стратегію розвитку на період кризи.

3.2. Аналіз стратегічних альтернатив підприємства за умов кризи

Основним ринком збуту продукції ВАТ «Армада» є російський ІТ-ринок, який є одним із найбільш швидко зростаючих сегментів російської економіки: його середньорічний темп зростання становив у 2003-2007 роках. 23-25%, а в 2008 році зростання склало 0,5%, і це один з найкращих кращих показників зростання ІТ-ринку серед розвинених країн у світі.

У п'ятирічний прогнозований період (2009-2013 рр.) витрати на ІТ у Росії зростатимуть щорічно в середньому на 5,8% і в 2012 р. становитимуть 29,5 млрд. дол.

За обсягами ринку, 2009 рік може виявитися схожим на 2007 рік у доларовому вираженні, оскільки вплив фінансової кризи протягом 2009 року спадатиме, а капіталізація ВАТ «Армада» збільшуватиметься.

За прогнозом Gartner, російський ІТ-ринок у 2009 році зросте на 2,7-5,7% порівняно з обсягом продажів у 2008 році (17,23 млрд дол).

В умовах кризи варіантом оптимізації ІТ-витрат для замовників може стати аутсорсинг.

Як показує досвід західних країн, економічні спади останніх років супроводжувалися зростанням інвестицій в аутсорсинг. Обсяги ІТ-аутсорсингу в 2009 році не будуть знижуватися,

Насамперед ІТ-витрати в 2009 р. скорочуватимуть за рахунок відмови від купівлі «заліза». Цикл оновлення ПК у компаніях буде подовжено, а нові заплановані проекти «заморожені» або скорочені в обсягах.

Одним із основних двигунів ІТ-сектору останніх років є держсектор. Помітний вплив на галузь держсектор надає щорічне збільшення федеральних і регіональних витрат на ІТ, а також початок активної інформатизації соціальної сфери, викликане запуском пріоритетних національних проектів.

Найближчими роками ця тенденція не лише збережеться, а й додатково посилиться за рахунок асигнувань на розвиток „Електронного уряду“».

Нині, ВАТ «Армада» передбачає експансії на зарубіжні ринки, оскільки бачить великі стратегічні перспективи над ринком Росії, зокрема у сфері надання ІТ-послуг держсектору.

На збут продукції ВАТ «Армада» можуть негативно вплинути такі чинники - ризик зниження попиту всіх ринках збуту у зв'язку з уповільненням зростання Росії.

Для мінімізації цього ризику, ВАТ «Армада» веде політику постійного контролю ефективності витрат, проте прагне надавати максимально якісні послуги, що забезпечить напрацювання компетенцій, необхідні формування довгострокового конкурентного переваги над конкурентами.

В даний час російський ІТ-ринок активно розвивається: на ринку вже присутня значна кількість гравців (понад 5000), проте жоден учасник не контролює більше 10% ринку (на частку 20 найбільших компаній припадає менше 40% ринку).

Розділ 4. Аналіз результатів проведених досліджень

Аналіз, проведений за даними ВАТ «Армада» дозволяє підбити такі підсумки:

Світова фінансова криза значно впливає на акції компаній, які торгуються на ринку цінних паперів;

Світова фінансова криза вплинула на корпоративний сектор економіки Росії більший вплив, ніж на державний сектор;

ВАТ «Армада» очікує зменшення попиту з боку корпоративного сектора власні продукти та послуги та очікує збільшення попиту з боку державного сектора;

Вплив світової фінансової кризи дався взнаки на фінансовому стані ВАТ «Армада», показники фінансового стану погіршилися;

Ціна акцій ВАТ «Армада», що торгуються на РТС, значно впала, і станом на вересень 2009 року хоч і спостерігається динаміка зростання ціни акції, проте вона значно нижча, ніж до кризи;

ВАТ «Армада» будує свій бізнес з урахуванням залучення позикового капіталу як вигляді кредитів банків, зокрема зарубіжних, і з допомогою запозичень над ринком цінних паперів;

ВАТ «Армада» залучені кошти спрямовує на придбання найбільш перспективних компаній у сфері розробки програмних продуктів та ІТ-аутсорсингу;

Стратегічна мета "Армада" на найближчі 3-5 років - займати 3-5% російського ІТ ринку за рахунок консолідації провідних нішевих гравців ринку та власного зростання.

ВАТ «Армада» і в майбутньому продовжить залучати фінансові ресурси з метою придбання гравців ринку для реалізації стратегічної мети.

Стратегія розвитку ринку полягає у формуванні в найближчому майбутньому 3-5 великих гравців, що контролюють більше половини ринку.

Таким чином, можна зробити висновок, що, незважаючи на фінансову кризу, компанія має можливість за рахунок того, що вона є одним з найбільших гравців ринку консолідувати активи за рахунок купівлі дрібніших компаній збільшувати свою частку ринку.

Таким чином, ВАТ «Армада» має три основні стратегічні альтернативи на найближчі 3 роки:

Стратегічні купівлі нішевих лідерів – компаній із власним продуктом, інноваційними технологіями компанії, що доповнюють її бізнес;

Розширення власної лінійки товарів та послуг за рахунок інвестицій у розробку, експертизу та партнерські відносини;

Синергія за рахунок перехресного продажу розширеної продуктової лінійки існуючим і новим клієнтам.

Мета групи ВАТ «Армада» на найближчі 3-5 років – займати 3-5% російського ІТ ринку за рахунок консолідації провідних нішевих гравців ринку та власного зростання.

Компанія не планує зміщувати свої пріоритети у бік низькомаржинальних продуктів та послуг, таких як дистрибуція, апаратне забезпечення та інші.

«Армада» очікує, що у 2009 році напрямок «ІТ-послуги» продовжить розвиватися випереджаючими темпами.

Багато компаній, прагнучи оптимізувати витрати, частково скорочуватимуть власні ІТ-ресурси, вдаючись до послуг сторонніх організацій. В даний час компанія "Союзінформ", що входить до "Армади", є одним з лідерів на російському ринку ІТ-аутсорсингу, що дозволяє їй розраховувати на зростання кількості замовлень.

Крім того, криза надає успішним компаніям додаткові можливості - слабкі гравці залишають ринок або консолідуються сильнішими».

Компанія має стабільний портфель замовлень, провела успішну оптимізацію витрат, не має боргів і не потребує довгострокового зовнішнього фінансування, тож зможе збільшити рентабельність.

2009 р компанія має намір продовжувати стратегію "злиття та поглинання" - M&A. В даний час "Армада" активно проводить переговори з різними ІТ-компаніями щодо поглинання.

Фінансова криза створила унікальну можливість придбання активів із величезним потенціалом зростання за дуже привабливими цінами.

Компанія розраховує, що після закінчення економічного спаду, "Армада", як одна з небагатьох публічних ІТ-компаній Росії, з відсутнім борговим навантаженням, що має значний досвід M&A, матиме перевагу перед конкурентами у майбутній консолідації в галузі.

Поєднання органічного зростання та стратегії поглинань дозволить досягти поставленої мети зайняти близько 5% російського ІТ-ринку в середньостроковій перспективі.

Розділ 5. Виявлення стратегічних проблем та можливих шляхів вирішення

В умовах фінансової кризи існує можливість зниження темпів зростання попиту на ІТ рішення з боку замовників, і як наслідок, зростання конкуренції у всіх сегментах ІТ-ринку.

Найбільше зниження попиту на послуги відбудеться в корпоративному сегменті, який також страждає від кризи, тому піддасться більшій корекції, ніж у сегменті державних замовників. Як наслідок, доходи та рентабельність компанії можуть знизитися.

Для вирішення цієї проблеми ВАТ «Армада» має концентрувати свої конкурентні переваги у секторі ІТ-рішень для державних структур.

Ринок ІТ активно розвивається: змінюються технології, промислові стандарти, з'являються нові види послуг, постійно зростають вимоги споживачів. Успіх ВАТ «Армада» залежатиме від його здатності адекватно реагувати на зміни сучасних технологій та ІТ-ринку загалом. Якщо ВАТ «Армада» зможе цього домогтися, можливо падіння інтересу споживачів до послуг і товарів ВАТ «Армада», що може негативно позначитися з його діяльності та фінансовому стані.

Для мінімізації цієї проблеми, ВАТ «Армада» залучає професійних фахівців та постійно проводить пошук нових технологій та інновацій, інвестує значні кошти у розвиток нових технологій та продуктові лінійки компанії.

Розвиток ВАТ «Армада», зокрема, базується на планах з придбання інших ІТ компаній. У зв'язку з можливою корекцією на ринку ІТ підвищуються проблеми здійснення інвестицій. З іншого боку, існує стратегічна проблема того, що найбільш привабливі в довгостроковому плані але активи, що подешевшали в короткостроковій перспективі, будуть куплені конкурентами.

Для мінімізації першої проблеми, як і раніше, ВАТ "Армада" приділяє значну увагу оцінці ризиків здійснення придбань. Велику роль відіграє досвід проведеної ВАТ «Армада» за кілька років систематичної діяльності з пошуку та пропозиції вигідних умов, що її компаніям, що цікавлять. Компанія продовжуватиме підтримувати свої контакти з потенційними активами, що дозволить більш точно прогнозувати проблеми від придбання активу.

Для мінімізації другої проблеми компанія повинна розглядати різні варіанти структурування та оплати угод, включаючи обмін акціями.

Компанія завжди намагалася мінімізувати проблеми щодо ключових співробітників. Такими працівниками є топ-менеджери, менеджери проектів, продавці, ключові спеціалісти.

Компанія має забезпечувати працівникам постійний конкурентоспроможний ринковий рівень заробітної плати та преміювання, соціальні пільги та компенсації, а також програму кар'єрного розвитку. У Компанії повинні використовуватися механізми адаптації співробітників, які знову приймаються на роботу, спрямовані на якнайшвидше включення нових співробітників у роботу, а також піклується про навчання молодих фахівців, велика увага приділяється навчанню підвищенню кваліфікації персоналу.

Захист прав інтелектуальної власності ВАТ «Армада» забезпечується авторськими правами, правами на торгові знаки, законодавством про охорону комерційної таємниці, політикою щодо користувачів, ліцензійними договорами та обмеженнями щодо розкриття інформації.

У цьому, треті особи можуть мати можливість несанкціоновано копіювати програмне забезпечення, розроблене ВАТ «Армада», чи інакше незаконно використовувати інтелектуальну власність ВАТ «Армада».

Проблеми ВАТ «Армада» щодо захисту належних їй прав на інтелектуальну власність від порушення чи незаконного використання може негативно позначитися на її фінансовому становищі та здатності вести комерційну діяльність. Крім того, існує ризик залучення ВАТ «Армада» до судових процесів щодо захисту належних їй прав на інтелектуальну власність. Будь-який судовий розгляд ВАТ «Армада» може негативно вплинути на її діяльність та фінансовий стан.

ВАТ «Армада» орендує офісні площі і у разі підвищення цін на оренду цю може негативно вплинути на результати його діяльності. Проте, за численними прогнозами аналітиків, поточна ринкова турбулентна ситуація може призвести до зменшення орендних ставок через падіння попиту.

Якщо собівартість продукції ВАТ «Армада» збільшиться (зокрема через підвищення податкових ставок, запровадження нового валютного законодавства, встановлення нових вимог до ліцензування діяльності, яку здійснюють компанії Холдингу), а ВАТ «Армада» не зможуть адекватно збільшувати ціни на свою продукцію для покриття таких витрат (наприклад, через посилення конкуренції та зниження цін на аналогічні послуги), це може негативно позначитися на результатах господарської діяльності. Тому для вирішення цієї проблеми необхідно постійно знаходити можливості для мінімізації своїх витрат за рахунок більш ефективного управління проектами.

Зміни в глобальній економіці вже почали несприятливо позначатися на економіці Росії і, ймовірно, продовжать позначатися ще в 2009 році. Це може призвести до обмеження доступу ВАТ «Армада» до капіталу, а також може негативно вплинути на купівельну спроможність клієнтів ВАТ «Армада» і, отже, на її комерційну діяльність.

Для мінімізації залежності від даних проблем, ВАТ «Армада» концентрації в секторах, де з одного боку, зниження попиту, за прогнозами менеджменту, буде найменшим, і з іншого боку, де компанія має великі конкурентні переваги. В області сегментів ринку за клієнтами, такими є державні структури та структури з часткою державного капіталу. З точки зору сегментів продуктової лінійки компанії, пріоритет повинен надаватися, як і раніше, високомаржинальним продуктам та послугам, таким як розробка ПЗ та ІТ-послуги.

Для залучення капіталу ВАТ «Армада» має використовувати свою прозорість для інвесторів, що є перевагою порівняно з великою кількістю закритих структур-конкурентів.

Ризики, пов'язані з можливими військовими конфліктами, запровадженням надзвичайного стану та страйками в країні (країнах) та регіоні, в яких емітент зареєстрований як платник податків та/або здійснює основну діяльність:

Військові конфлікти, запровадження надзвичайного стану, страйки, аварії на екологічно небезпечних об'єктах у Російській Федерації може негативно позначитися на діяльності Емітента.

Наслідки кризи можуть призвести до зростання вартості зовнішнього фінансування на свою прозорість для інвесторів (при необхідності такого фінансування).

Деякі витрати на свою прозорість для інвесторів, наприклад, заробітна плата працівникам, чутливі до підвищення загального рівня цін у Росії. У такій ситуації через сильну конкуренцію свою прозорість для інвесторів, можливо, не зможе підвищити ціни на свою продукцію достатньою мірою, щоб зберегти норму прибутку на колишньому рівні. Таким чином, інфляція може збільшити витрати своєї прозорості для інвесторів і знизити норми прибутку, зменшуючи вартість акцій свою прозорість для інвесторів.

Для мінімізації цієї проблеми ВАТ «Армада» укладає довгострокові договори із замовниками (більше року), у яких вартість робіт на наступному етапі затверджується сторонами при завершенні робіт на поточному етапі, що дозволяє враховувати зміну кон'юнктури ринку.

Схильність до фінансового стану ВАТ «Армада», його ліквідності, джерел фінансування, результатів діяльності тощо. зміни валютного курсу (валютні ризики).

Падіння курсу рубля до долара США або євро може вплинути на ВАТ «Армада» негативний вплив, збільшуючи рублевий еквівалент заборгованості ВАТ «Армада» за отриманими кредитами та позиками в іноземній валюті (за наявності таких позик), а відповідно, і витрати на сплату відсотків.

Для мінімізації цієї проблеми, переважна частина виручки та витрат ВАТ «Армада» залишається в рублях.

Таким чином, виділили основні стратегічні проблеми ВАТ «Армада» зробимо розробку рекомендацій щодо визначення цілей розвитку підприємства в умовах глобальної фінансової кризи.

Розділ 6. Рекомендації щодо зміни стратегії в умовах кризи в аспекті фінансової стратегії

6.1. Визначення цілей розвитку підприємства за умови кризи

У 2009 році у зв'язку з кризою будуть інакше розставлені акценти на завдання, які вирішуються ІТ, і будуть переглянуті частки в ІТ-бюджетах. Так, найбільшу частину ІТ-бюджетів компаній – близько 65-75%, спрямовану на покриття операційних витрат, буде оптимізовано з метою скорочення витрат на ІТ. Кошти виділені на інновації – близько 10% та проведення модернізації та міграції – близько 25%, будуть спрямовані на збереження конкурентної спроможності бізнесу на момент закінчення кризи та розвиток нових моделей використання ІТ. У такій ситуації ми не відкидаємо можливість використання ІТ-аутсорсингу».

Вдалі купівлі компаній з великим потенціалом зростання на ранніх стадіях їхнього зростання або в моменти їх невисокої вартості у зв'язку з несприятливою ринковою кон'юнктурою, у сукупності з можливостями вже існуючого бізнесу ВАТ «Армада», можуть бути каталізатором суттєвого зростання придбаних бізнесів. Імовірність наступу таких подій досить висока у зв'язку з наявністю багатого накопиченого досвіду у виборі об'єктів інвестування.

Компанія історично починала з високорентабельних сегментів ІТ-ринку, таких як «Розробка та впровадження ПЗ» та «ІТ-послуги» і тому має високоякісну експертизу, зрілу корпоративну культуру та значний інтелектуальний потенціал у цих галузях. Це дозволяє Армаді більш ефективно, ніж багато конкурентів поєднуватися з аналогічними високорентабельними ІТ-бізнесами та отримувати більший синергетичний ефект.

p align="justify"> Для розробки цілей ВАТ «Армада» зробимо визначення інтересів основних груп людей, які зацікавлені в діяльності організації на ринку, таблиця 6.1.

Таблиця 6.1

Інтереси основних груп зацікавлених осіб

Найменування зацікавленої особи	Основний інтерес
1. Власник	Отримання прибутку, підвищення власного статусу
2. Співробітники організації	Престиж організації, високий рівень оплати праці
3. Покупці товарів та послуг	Високий рівень надійності та якості
4. Ділові партнери	Постійні замовлення, зручна схема роботи, висока платоспроможність
5. ІТ ринок Росії	Поява великого гравця з великими можливостями
6. Держава загалом	Виробництво ІТ продукції, конкурентоспроможність ІТ продукції порівняно з конкурентами

Таким чином, можна зробити висновок, що основний інтерес діяльності ВАТ «Армада» полягає в тому, що всім особам цікаво, щоб підприємство:

Отримувало прибуток і збільшувала капіталізацію;

Виробляло конкурентоспроможну продукцію та послуги;

Здійснювала придбання нішевих гравців з метою збільшення своєї частки ринку.

Таким чином, на основі представлених інтересів зробимо цілепокладання для довгострокового періоду компанії.

Таблиця 6.2

Цілі стратегічного планування ВАТ «Армада»

Основними цілями стратегічного планування на Російському ринку є залучення фінансових ресурсів, зростання капіталізації компанії, збільшення частки ринку до 3-5% за помірної базової політики цін.

Частка ринку ВАТ «Армада» має становити не менше 3-5%, у період 2009-2012 років, а цінова політика має бути гнучкою та помірною з метою виконання поставлених цілей. У короткостроковому періоді (до року) ВАТ «Армада» має прагнути укласти багато контрактів, як у державному, і корпоративному секторі.

Таким чином, сформуємо основні цілі розвитку компанії на найближчі 3 роки, сформовані під впливом глобальної фінансової кризи:

1. Проведення стратегії «M&A» з метою купівлі компаній на ринку ІТ та збільшення частки компанії до 3-5% до 2012 року;

2. Розширення лінійки товарів, з метою закріплення над ринком;

3. Оптимальна позикова політика з використанням кредитів та ринку цінних паперів.

6.2. Проектування стратегічної програми розвитку за умов кризи

До настання кризи ВАТ «Армада» впевнено розвивалася, що дозволяла їй отримувати прибуток, збільшувати капіталізацію та залучати значні ресурси з ринку цінних паперів.

ВАТ «Армада» до кризових умов проводило стратегію злиття та поглинання нішевих компаній, а фінансова криза призвела до того, позикові кошти стало важче залучати і ціна позикового капіталу збільшилася. У той же час вартість компаній, що поглинаються, знизилася. Таким чином, ВАТ «Армада» слід здійснити такі стратегічні дії в умовах кризи.

Рис. 6.1 – Стратегічні дії ВАТ «Армада» в умовах кризи

На основі виділених стратегічних дій проведемо обґрунтування стратегії розвитку ВАТ «Армада» до 2012 року.

Корпоративна стратегія бізнесу ВАТ «Армада» до 2012 року – реалізація корпоративних злиттів та поглинань на ІТ ринку.

Реалізація цієї стратегії ВАТ «Армада» може як позитивні і негативні сторони.

До позитивних сторін відноситься ефект синергії.

Синергія є ефект складання сил, що перевищує арифметичну суму. Відповідно до неї виникає при інтеграції бізнесу ВАТ «Армада» може використовувати широкий спектр переваг (синергій), які виникають внаслідок об'єднання ресурсів цих корпорацій. Усі синергетичні ефекти можна розділити на два типи: операційні синергії та фінансові синергії.

Операційні синергії представлені такими ефектами.

1. Економією операційних витрат (ефектом агломерації).

ВАТ «Армада», внаслідок злиття, може досягти серйозного скорочення адміністративних, маркетингових та багатьох інших операційних витрат.

2. Економією на НДДКР (research and development).

ВАТ «Армада» може використовувати науково-дослідні центри придбаної корпорації, і навіть її працівників до створення та впровадження нових товарів, істотно скорочуючи у своїй витрати, пов'язані з подібною діяльністю.

3. Ефектом комбінування взаємодоповнюючих ресурсів.

ВАТ «Армада» і невеликі компанії нерідко мають взаємодоповнюючі ресурси. При злитті таких підприємств виграють все: невелика фірма отримує доступом до фінансових ресурсів, а ВАТ «Армада» - необхідний їй товар за низьку ціну (і відсутність витрат у розвиток виробництва).

4. Збільшенням розмірів ринкової ніші корпорації.

Захоплення великого сегмента ринку шляхом проведення горизонтального чи вертикального злиття тягне у себе значне скорочення конкуренції у ньому, що вигідно нової корпорації, але призводить до монополізації ринку. Саме тому в багатьох країнах світу в останні кілька десятиліть ведеться боротьба проти злиття, що «обмежує конкуренцію».

Фінансові синергії пов'язані зі створенням податкових щитів (ухиляння від оподаткування). Можливість використання злиття як способу уникнення оподаткування грає не останню роль серед факторів, що стимулюють злиття. Наприклад, ВАТ «Армада» може ухвалити рішення про злиття, якщо одна з них має податкові пільги, а інша ні. Тоді, якщо після злиття податкові пільги поширюються на нову корпорацію, це вигідно обом корпораціям.

До негативних моментів реалізації стратегії можна зарахувати таке.

При реалізації цієї стратегії топ-менеджери маючи значний вплив і влада вже не діють на користь своїх акціонерів, їх основним мотивом є власні інтереси, які часто не збігаються з інтересами акціонерів (див. табл. 6.3).

Таблиця 6.3

Мотивація поведінки менеджменту корпорацій

Проблема	Визначення
Мотивація	У менеджерів бувають причини докладати для управління компанією менше зусиль, ніж очікували від них акціонери
Вибір інвестиційного горизонту	Менеджери завжди мають менший інвестиційний обрій порівняно зі своїми акціонерами. Менеджери віддають перевагу короткостроковим проектам, що збільшують їхній власний добробут, довгостроковим, що збільшує добробут акціонерів.
прийняття ризику	Добробут менеджера безпосередньо залежить від того, чи залишиться він на своїй посаді або ж буде зміщений з нього (в результаті рішення ради директорів або банкрутства компанії), тому менеджери завжди більш обережні у прийнятті рішень порівняно зі своїми акціонерами.
Ефективність використання активів	У менеджерів можуть існувати мотиви неефективного використання активів компанії, оскільки їхній власний добробут безпосередньо не залежить від впливу використання активів на вартість компанії

У топ-менеджерів є причини для того, щоб дозволяти своїм корпораціям зростати, перевищуючи оптимальні розміри, шляхом злиття та поглинання. Зростання і, як наслідок, концентрація ресурсів, підконтрольних менеджменту, збільшують їхню владу.

Насправді зниження впливу даного негативного чинника ВАТ «Армада» слід застосовувати прийоми над діяльністю менеджерів.

Насамперед, це контроль фондового ринку. Ринок капіталів швидко сигналізує акціонерам компанії (через вартість акцій компанії на фондовому ринку) про те, що її менеджмент більше піклується про власні інтереси, ніж про збільшення їх чистого добробуту.

Іншим інструментом контролю для акціонерів можуть бути контракти, що укладаються з менеджером під час його найму на роботу, в яких чітко прописані всі його обов'язки, рішення, які він може і не може приймати, розмір та умови його винагороди тощо.

Новим потужним інструментом у цій галузі може стати ринок корпоративного контролю з приєднаннями та поглинаннями, який матеріально не існує, але існує його матеріальний вимірник – фондовий ринок.

Основна передумова, що лежить в основі ефективного функціонування ринку корпоративного контролю, - існування високої позитивної кореляції між ефективністю менеджменту компанії і ринковою вартістю її акцій.

Якщо якась компанія під управлінням свого менеджменту працює незадовільно, це знаходить своє відображення в падінні ринкової вартості її акцій.

У такому разі компанія досить швидко стає потенційною метою поглинання з боку інших компаній, що керуються різними мотивами:

Менеджери ВАТ «Армада» можуть сподіватися за допомогою приєднання чи поглинання захопити добробут менеджерів компанії-мети, що має форму заробітної плати, пенсій, компенсаційних та бонусних схем заохочення;

Занижена за рахунок неефективного управління своїм поточним менеджментом вартість акцій компанії-мети може відображати її прихований потенціал, який розкриється, як контроль над корпорацією перейде до більш ефективного менеджменту. Чим нижча вартість акцій у порівнянні з тією вартістю, яку вона мала б, при управлінні нею більш ефективним менеджментом, тим більша її привабливість як компанії-мети.

Таким чином, ринок корпоративного контролю виконує такі функції:

Вирішує агентські конфлікти всередині компанії за допомогою видалення її неефективного менеджменту у вигляді злиття або поглинання;

Підвищує якість управління компанією, тому що при розвиненому ринку корпоративного контролю кожен менеджер розуміє, що чим нижчий якісний рівень його управління, тим швидше його компанія стане метою поглинання, а отже, зростає шанс втратити роботу;

Збільшує ефективність та конкурентоспроможність корпоративного сектору національної економіки.

Дозволяє швидко замінювати неефективний менеджмент ефективним та вирішувати агентські конфлікти, які значно знижують вартість компаній.

Таким чином, можна дійти невтішного висновку, ВАТ «Армада» загалом, використовує стратегію корпоративного зростання, що зумовило необхідність використання наукових методів в обґрунтуванні операцій злиття/поглинання.

Значною мірою основна проблема, з якою може зіткнутися ВАТ «Армада», є проблема вироблення рішень для формування корпоративних стратегій злиття з урахуванням критеріїв економічної доцільності їх проведення.

Висновок

Під впливом світової фінансової кризи відбувається зниження платоспроможності різних компаній, а згодом і звичайних людей, що призводить до нестабільності економічної кон'юнктури, що значно ускладнює процес визначення стратегічних перспектив.

Основні положення стратегічного планування в умовах кризи базуються на двох можливих ситуаціях діяльності підприємства:

Стабільність;

Виживання.

Стратегія стабільності концентрується на підтримці існуючих напрямів бізнесу за рахунок лідерства "низькій ціни", або диференціації (створення унікальних властивостей продукту), або фокусування на певному сегменті ринку. Ця стратегія реалізується лише тих сегментах де конкурентні переваги компанії значні.

Стратегія виживання застосовується через сформовані внутрішні чи зовнішні причини, що призвели підприємство до критичної ситуації. Ця стратегія виражається через "збирання врожаю" - отримання максимального доходу в короткостроковій перспективі; "розворот" - відмова від неефективних продуктів; "відділення" - закриття нерентабельних виробництв.

Поєднання кількох типів конкурентної стратегії в рамках бізнес-портфеля є гібридною стратегією.

Армада» - це диверсифікований ІТ-холдинг, основними напрямками діяльності якого є розробка програмного забезпечення, надання ІТ-послуг та реалізація обладнання, при цьому до сфери основних пріоритетів компанії потрапляють високомаржинальні сегменти «ІТ-послуги» та «Розробка та впровадження ПЗ».

ВАТ «Армада» було створено на початку 2007 р. внаслідок виділення ІТ-бізнесу з групи РБК. У липні 2007 р. "Армада" першою з російських ІТ-компаній провела розміщення акцій на російських фондових біржах ММВБ та РТС.

Залучені в результаті IPO кошти були спрямовані на розвиток бізнесу та нові придбання. Так, протягом 2007 р. до складу групи увійшли компанії PM Expert, Союзінформ та ЄТС.

Стратегія «Армади» орієнтована на поєднання динамічного органічного розвитку та зростання за рахунок консолідації нових високорентабельних активів.

Показники фінансового стану свідчать, що загалом показники діяльності ВАТ «Армада» значно знизилися під впливом світової фінансової кризи.

ВАТ «Армада» є три основні стратегічні альтернативи на найближчі 3 роки:

Стратегічні купівлі нішевих лідерів – компаній із власним продуктом, інноваційними технологіями компанії, що доповнюють її бізнес;

Розширення власної лінійки товарів та послуг за рахунок інвестицій у розробку, експертизу та партнерські відносини;

Синергія за рахунок перехресного продажу розширеної продуктової лінійки існуючим і новим клієнтам.

Мета групи ВАТ «Армада» на найближчі 3-5 років – займати 3-5% російського ІТ ринку за рахунок консолідації провідних нішевих гравців ринку та власного зростання.

2009 року ВАТ «Армада» має зосередитися на мінімізації можливих впливів світової фінансової кризи на попит серед замовників.

Для цього ВАТ «Армада» має продовжувати участь у державних програмах зі створення інформаційних систем великого масштабу, що також забезпечуватиме конкурентну перевагу в конкурсах під час укладання контрактів на підтримку розроблених систем.

Фінансова криза внесла свої коригування в діяльність компанії, що скоротило можливість залучення позикових коштів як на ринку цінних паперів, так і з банківської сфери. Однак фінансова криза позначилася і на діяльності інших дрібніших компаній, зробивши їх привабливішими для поглинання.

Стратегія ВАТ «Армада» до 2012 року, що реалізується в умовах глобальної фінансової кризи, у широкому розумінні може характеризуватись як вертикальна інтеграція у формі будь-яких форм взаємовідносин між юридично самостійними чи несамостійними підприємствами, що виходять за рамки ринкових трансакцій.

Значною мірою основна проблема, з якою може зіткнутися ВАТ «Армада», є проблема вироблення рішень для формування корпоративних стратегій злиття з урахуванням критеріїв економічної доцільності їх проведення.

Бібліографія

1. Артамонов Б.В. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/Б. В. Артамонов. - М. Ч. 2: Типові стратегії та організаційне проектування. - 2006

2. Арістов О.В. Конкуренція та конкурентоспроможність: Навч. посібник для заоч. навчання з усіх спец. /О.В. Аристів; Держ. ун-т упр., Ін-т заоч. навчання. - М.: Фінстатінформ, 1999. - 142 с.

3. Акмаєва Р.І. Стратегічне планування та стратегічний менеджмент: [навч. посібник]/Р. І. Акмаєва; Астрах. держ. техн. ун-т. - М.: Фінанси та статистика, 2006. - 206, с.

4. Буканова В.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник для 08050765, 08050265/В. І. Буканова. - Саратов, 2007

5. Брянцева О.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/Є. Н. Брянцева. - Київ, 2007

6. Барінов В.А. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/В. О. Барінов, В. Л. Харченко. - М: ІНФРА-М, 2006. - 283, с.

7. Волкогонова О.Д. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/О. Д. Волкогонова. – М., 2007

8. Горностаєва О.М. Стратегічний менеджмент: теорія та практика /А. Н. Горностаєва, І. Н. Горностаєва, Н. С. Горностаєва; Федір. агенція з освіти, Брян. держ. техн. ун-т. – Брянськ: Вид-во БДТУ, 2006. – 212 с.

9. Глумаков В.М. Стратегічний менеджмент: практикум: [навч. посібник зі спеціальності 080507 "Менеджмент орг."]/В. М. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. І. Малишев. - М: ВНЗ. навч., 2006. - 185, с.

10. Дегтярьова Н.М. Управління якістю умовах конкуренції /Н.М. Дегтярьова, Є.Г. Піпко; Держ. акад. сфери побуту та послуг. Поволж. технол. ін-т сервісу. - Тольятті: ПТІС, 1999. - 128 с.

11. Зайцев Л.Г. Стратегічний менеджмент: навч. модуль/Л. Г. Зайцев. - М., 2004

12. Кузнєцов А.Л. Стратегічний менеджмент: навч. посібник зі спеціальності 080507, 080501/А. Л. Кузнєцов. – Іжевськ, 2006

13. Кузнєцова І.Д. Стратегічний менеджмент: лекції, завдання, контроль. питання /І. Д. Кузнєцова. – Іваново, 2006

14. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник: [за спеціальністю "Менеджмент орг."]/Ю. Н. Лапигін. - М: ІНФРА-М, 2007. - 234, с.

15. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс. лекцій: [навч. посібник] / Ст. Д. Маркова, С. А. Кузнєцова. - М.; Новосибірськ: ІНФРА-М; Сиб. угода, 2006. – 287 с.

16. Морозова І.А. Методи стратегічного менеджменту: учеб.-метод. посібник/І. А. Морозова. – Волгоград, 2006

17. Панов А.І. Стратегічний менеджмент: [навч. посібник для вузів за напрямом 080100 "Економіка та упр."] /А. І. Панов, І. О. Коробейніков, В. А. Панов. - 3-тє вид., перероб. і доп. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 301, с.

18. Парахіна В.М. Стратегічний менеджмент: [навч. за спеціальністю "Менеджмент орг."]/В. Н. Парахіна, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Вид. 2-ге, стер. - М.: КноРус, 2006. - 494, с.

19. Романов А.П. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/А. Романов. – Тамбов, 2006

20. Стратегічний менеджмент: навч. посібник для вузів. – М., 2007

21. Стратегічний менеджмент інноваційної організації: навч. посібник для спеціальності 220601. – М., 2006

22. Шифрін М.Б. Стратегічний менеджмент: [навч. посібник для вузів за спеціальністю та напрямком "Менеджмент"] /М. Б. Шифрін. - СПб.; СПб.: Пітер; Пітер Прес, 2007. - 240 с.

23. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - Вид. "Справа". - 2005. - 447 с.

24. Хасанов Р. Стратегії конкуренції: Аналіз та практика /Р. Хасанів. – Омськ: ОмГТУ, 1999. – 118 с.

25. Щербаківський Г.З. Конкуренція та стабільність фірми /Г.З. Щербаківський; С.-Петерб. держ. ун-т економіки та фінансів. - СПб.: СПбГУЕФ, 1998. - 157 с.

26. Яблокова С.А. Стратегічний менеджмент: конспект лекцій/С. А. Яблокова. – М., 2007

Додаток 1

Буканова В.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник для 08050765, 08050265/В. І. Буканова. - Саратов, 2007

ВАТ «Армада. Офіційний сайт.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – сайт компанії Interstock, що надає послуги трейдингу на міжнародних фондових біржах