Організація маркетингової діяльності. Організаційна побудова служб маркетингу підприємства Варіанти структурної побудови маркетингових служб

Залежно від виду продукції, обсягів виробництва, ємності ринку можливі різні варіантиорганізації служби маркетингу, яку очолює зазвичай заступник директора чи віце-президент з маркетингу. Кожне підприємство створює відділ (службу) маркетингу з таким розрахунком, що він найкращим чиномсприяв досягненню маркетингових цілей (виявлення незадоволеного попиту, географічне розширення ринку, виявлення нових сегментів ринку, збільшення прибутку тощо). Маркетингові служби можуть будуватися відповідно до одним із наступних принципів: функціональна організація (відділ складається з кількох функціональних підрозділів - реклами, збуту, дослідження ринку тощо; товарної організації (поряд з функціональним поділом співробітників відділу їх диференціюють за видами товарів); ринкова організація (за наявності сегментів ринку);товарно-ринкової (матричної) організації (для фірм з широким асортиментом товарів).

Організація служби за функціональним принципом(рис. 2.4.) формується у тих випадках, коли кількість товарів та ринків невелика і вони розглядаються як деякі однорідності. На підприємстві створюються спеціальні відділи, що виконують всі функції маркетингу: дослідження ринку, планування виробництва та маркетингу, управління збутом, його стимулювання тощо.

Рис. 2.4. Схема організації служби маркетингу за функціональним принципом.

Організація служби маркетингу за товарним принципомвикористовується, коли фірма виробляє товари або товарні групи, що вимагають особливих виробництва, збуту, обслуговування, що вимагає виділення спеціальних груп фахівців з маркетингу кожного з товарів (рис. 2.5.).

Рис. 2.5 Схема організації служби маркетингу за товарним принципом.

Вона не замінює функціональну схемуОрганізація служби маркетингу, а усуває її недоліки, оскільки точніше реагує на зміни ринкової кон'юнктури, є гарною школою для підготовки кадрів. Водночас вона може призвести до суперечності у повноваженнях керівників різного рівня, збільшуються витрати на управління, вузька товарна спеціалізація не сприяє придбанню співробітниками навичок роботи в інших функціональних галузях.

У цьому кожному товару (товарної групі) є свій керівник із підрозділом співробітників, виконують всі функціональні завдання маркетингу з даного товару. Маркетинг конкретного товару більше значення оскільки диференціація товару стає однією з головних чинників конкурентної боротьби. Основними функціями управителя по товару є:

· Складання плану та бюджету маркетингу свого товару;

· Прогнозування можливих змін на ринку товару;

· Збір інформації та вивчення діяльності конкурентів;

· Координація діяльності всіх підрозділів підприємства, що впливають на маркетинг конкретного товару;

· Контроль над співвідношенням цін та дотриманням статей бюджету;

· Введення нових товарів та зняття з виробництва старих.

p align="justify"> Для підприємств, що реалізують свої товари на ринках з різними купівельними уподобаннями, а самі товари вимагають спеціального обслуговування, доцільна ринкова організація служби маркетингу рис. 2.6.

Рис. 2.6 Схема організації служби маркетингу за ринковим принципом.

За такої схеми оптимально враховуються потреби покупців на конкретних сегментах ринку. Основні ринки закріплюються за керуючими за ринками, останні співпрацюють із фахівцями функціональних підрозділів у розробці планів з різних напрямів функціональної діяльності.

Обмеженість товарної та ринкової організації служб маркетингу долається запровадженням товарно-ринкової чи матричної схеми (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Схема товарно-ринкової організації служби маркетингу

У рамках цієї схеми - керуючі по товарах відповідають за планування збуту та прибутку від продажу своїх товарів, а керуючі ринками - за розвиток ринків для існуючих та потенційних товарів. Така організаційна структура виправдана на підприємствах із широкою номенклатурою товарів та більшим числомринків, у яких воно працює.

Однак завжди треба мати на увазі, що не існує ідеальної організаційної структури служби маркетингу, яка однаково добре працює в будь-яких умовах. Кожна з них має свої переваги, так і недоліки. Деякі їх наведено у табл. 2.1.

Таблиця 2.1.

Переваги та недоліки різних схем організації служб маркетингу

Структура маркетингової служби, що розробляється або впроваджується, повинна відповідати наступним вимогам:

• бути максимально простим;
• забезпечувати ефективну систему зв'язків між підрозділами;
• бути малорівневою (малоланковою);
• мати хорошу гнучкість та пристосовність.

Перехід товаровиробників до діяльності на основі принципів, методів, функцій, методологічних підходів маркетингу знаменував собою справжній переворот в організації, управлінні та контролі процесу діяльності фірми в міру все більш повного сприйняття нею «філософії» та можливостей маркетингу, що управляють.

Процес визнання маркетингу у сфері виробничо-збутової діяльності господарських одиниць, що розтягнувся майже на століття, у поєднанні з іншими факторами, що перетворюють їх діяльність (якісне вдосконалення матеріально-технічної бази виробництва, небачене розширення його можливостей, інтернаціоналізація процесів виробництва та збуту, динамізація всіх ринкових процесів, надзвичайне зростання технічних можливостей передачі та обробки інформації та ін), зумовив докорінні якісні зрушення в організації та реалізації управлінського процесу у фірмі, що орієнтуються в сучасних умовах в кінцевому рахунку на ринок та споживача.

Основна суть всіх змін у аналізованої області, ще інтенсивніших нині, у наступному. Господарська одиниця відчуває об'єктивну потребу у створенні та підтримці в робочому стані такого організаційно-управлінського механізму, який дозволяв би їй швидко та адекватно реагувати на зміни навколишнього (насамперед ринкового) середовища, ефективно впливати на своє внутрішнє середовище, максимально задовольняючи потреби та вимоги споживачів одночасно впливати на них виходячи з головного інтересу фірми, створювати і підтримувати такі конкурентні переваги, які дозволяють зміцнювати ринкові позиції, інтенсивно розвивати зовнішні зв'язки — економічні, технічні, виробничі, ринкові, громадські та ін., що посилюють сукупний потенціал фірми, що зміцнює її становище у зовнішньому середовищі.

Маркетинг дозволяє об'єднати в один технологічний процес» загальнофірмове стратегічне планування та планування маркетингу, а організаційні форми управління, його функції та контроль підпорядкувати стратегічним цілям та завданням. В результаті господарські одиниці отримують можливість діяти подібно до добре злагодженого оркестру під керівництвом досвідченого диригента.

Управління фірмою, що працює на основі принципів та методів маркетингу, складається з двох частин: перша - це загальнофірмова система управління, заснована на принципах маркетингу як на ринковій концепції управління; друга частина — це управління власне маркетингової діяльністю фірми у вигляді відповідних організаційних структур (служба, відділ).

Зростаюча роль маркетингу в діяльності суб'єктів господарювання поступово знаходила відповідне відображення в побудові організаційно-управлінських структур та їх функціях. Як господарську функцію маркетинг пройшов чотири етапи: виконання функції розподілу, організаційна концентрація (як функція продажів), виділення в самостійну службу (що виконує одну з основних функцій у діяльності фірми) і перетворення маркетингу на генеральну функцію фірми. Еволюція організаційно-управлінських форм маркетингу наведено на рис. 12.1.

Діалектичність розвитку організаційних форм та функцій маркетингу у фірмі виявилася в тому, що накопичення кількісних елементів маркетингу викликало якісні організаційно-управлінські зрушення, які, у свою чергу, призводили до кількісного зростання співробітників-маркетологів чи різних підрозділів. В результаті зі скромної і малопримітної «осередку» у відділі збуту маркетинг перетворився на повномасштабну службу, що надає сильний вплив на всі сторони господарського життя фірми. Більше того, у фірмах, діяльність яких повністю заснована на принципах маркетингу, маркетинговими є (якщо не формою, то по суті своєї діяльності) фактично всі основні служби, а не тільки маркетингова.

Світовий, та й вітчизняний досвід, що поступово накопичується, свідчить про те, що перебудова організаційних фірмових структур управління з метою орієнтації їх на маркетинг — це складний процес, що вимагає ретельної підготовки та участі в ній не тільки керівного складу, а й усього персоналу. Поширена у минулому практика перейменування відділів та служб збуту багатьох російських підприємств у відділи та служби маркетингу без докорінної зміни їх функцій з'явилася як профанацією необхідних перетворень, а й дискредитацією маркетингу та її можливостей.

Ще одна типова помилка— створення відділів (служб) маркетингу, які лише формально відповідають уявленням про них, що склалися. Поспіх при створенні цих відділів (служб), непідготовленість колективу до позитивного сприйняття такої новації, слабка кваліфікація керівників та персоналу маркетингових підрозділів, протидія з боку керівників інших служб, відсутність у керівництва фірми наполегливості, переконаності, ініціативи та й просто розуміння реальних вигод від використання маркетингу - ось основні причини неефективності діяльності цих відділів (служб).

Один із можливих шляхів активної адаптації російських промислових підприємств до ринкових умов за допомогою маркетингу — створення суто маркетингової фірми, яка виконує всі функції маркетингу, і в першу чергу реалізацію продуктів виробника, з яким вона пов'язана з фінансовими інтересами. Така маркетингова фірма, будучи юридично самостійною, має спільні інтереси та спільний капітал із фірмою-виробником. Поетапний перехід до такої неординарної організаційної форми продемонстровано на рис. 12.5 та 12.6 на прикладі ВАТ СП «ТІГІ Кнауф» (м. Красногорськ Московської області), що виробляє напівфабрикати та готову будівельну продукцію. За підсумками роботи за 1997 р. підприємство було віднесено до кращих російських підприємств за номінацією «Найефективніше підприємство за участю іноземних партнерів»; його робота відрізняється стабільністю ринкових та загалом господарських результатів, починаючи з 1993 р.

Іншими є шляхи та можливості використання маркетингу на новостворюваних підприємствах. У таких випадках з'являється реальна можливість із самого початку формувати добре налагоджені організаційно-управлінські структури, в яких маркетинг займав би належне місце з урахуванням профілю підприємства, масштабів виробництва, асортименту продуктів, планованого географічного охоплення ринку та інших стратегічних завдань.

Важливим є питання статусу маркетингового управлінського підрозділу. Маючи низький статус, воно може перетворитися на безправного реєстратора явищ, що відбуваються — у такому разі це буде зайва структура, яка збільшує витрати і ускладнює управлінські проблеми.

Забезпечити високий статус маркетингового підрозділу можна, наприклад, шляхом підпорядкування відділу чи служби маркетингу безпосередньо Генеральному директоруабо його першому заступнику. Однак це не принесе бажаних результатів за відсутності розширення прав та функцій підрозділу, закріплення за ним функцій, які дозволяють з позицій маркетингу реально впливати на рішення щодо створення та виробництва товарів з урахуванням ринкового попиту, вибору цільових ринків збуту, формування та здійснення збутової, цінової, рекламної політики та ін.

12.1. Організаційні структури маркетингу

На рис. 12.1 маркетинг показаний як із рівноправних основних функцій господарську діяльність фірми. Однак у багатьох російських промислових підприємствах, мають маркетингову структуру, функціональна значимість служби маркетингу досі рівноцінна значимості інших основних служб. І тим більше вона розглядається як генеральний інтегратор всіх структурних підрозділів фірми задля досягнення стабільних ринкових успіхів.

Впровадження маркетингу в організаційні структури промислових фірм відбувається за двома головними напрямами: шляхом створення спеціалізованої служби чи відділу маркетингу та шляхом модернізації інших основних служб з метою їхньої більшої адаптації до вимог ринку та більш гнучкої реакції на зміни довкілля.

З іншого боку, впровадження маркетингу в існуючу протягом десятиліть і що піддається тим чи іншим змінам організаційну структуру фірми неспроможна впливати на організаційну структуру маркетингу, яка змушена враховувати загальні принципи побудови у фірмі структури управління та форми реалізації.

Нагадаємо типи загальнофірмових організаційних структур:

• функціональний,
• продуктовий/товарний,
• географічний,
• ринковий.

Кожен із перелічених типів організаційно-управлінських структур має і переваги, і недоліки (табл. 12.3)

Для побудови служби маркетингу використовують такі типи організаційних структур чи його комбінації: функціонально-продуктовий, функціонально-ринковий, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функціональна організація маркетингунайпростіша. Спеціалізація, чітке розмежування компетенції, стандартизація управлінських процесів високу ефективністьцієї організаційної структури. Однак її результативність зазвичай знижується в міру розширення асортименту та збільшення числа ринків збуту. Існуючі проблеми: Проблеми координації; необхідність передачі вирішення завдань, що виходять за межі компетенції, вищій ланці; недолік мотивації у співробітників через нерозуміння кінцевої мети.

Продуктова (товарна) організаційна структурахарактеризується тим, що керівник має можливість координувати і контролювати всю роботу за продуктом (групою, сімейством товарів), добре знаючи його ринкові можливості. Недоліки: висока можливість конфліктів за нечіткого поділу повноважень, реалізація продукту функціональними менеджерами.

Географічна організаційна структурадозволяє спеціалізуватись на певних територіальних зонах, добре знаючи їх споживачів. Недоліком є ​​необхідність добре налагодженої координації з іншими «географічними» підрозділами та функціональними службами.

Головна перевага ринкової організаційної структури- Концентрація ринкової діяльності на цільових ринках: недоліки в основному аналогічні таким за наявності продуктової (товарної) організаційної структури.

Як зазначалося, одна з реальних можливостей створення результативної маркетингової організаційної структури російськими промисловими підприємствами — це винесення її межі власне промислового підприємства міста і надання їй статусу юридичної особи. Еволюційний розвиток цього процесу, в ході якого виробник передає маркетинговій фірмі всі функції маркетингу та збуту (можливо, протягом 2-3 років), допомагає уникнути різноманітних організаційно-владних потрясінь (рис. 12.5 і 12.6). Однак для ефективного функціонування такої системи необхідне дотримання принаймні двох головних умов: наявність об'єднуючої обидві фірми спільної власності, і чітко визначені в договорі їх права та обов'язки по відношенню один до одного в галузі економічного, виробничого, збутового, сервісного, фінансового та іншого взаємодії.

Можливий варіант, коли кілька промислових підприємств із взаємодоповнюючим виробничим профілем виробляють спільну рекламну фірму, наділену серед інших і збутової функцією. Вигоди для всіх учасників у такому разі явні: можливість концентрації уваги виробників на науково-технічних та виробничих проблемах та отримання ефекту синергізму від збуту на ринку взаємодоповнюючих продуктів. Зрозуміло, за такої організації збуту будуть потрібні рішення в договірному порядку багатьох проблем, наявність доброзичливості по відношенню один до одного і готовності піти на взаємні поступки при вирішенні спірних питань.

За всієї своєрідності організаційних форм маркетингу кожна їх повинна відповідати наступним критеріям.

1. Гнучкість, мобільність, адаптивність.Ці якості необхідні не тільки власне маркетинговій структурі фірми, а й її організаційно-управлінському механізму в цілому. Служба маркетингу - це той «привідний ремінь», який задає необхідний ринком ритм роботи всій фірмі, надає йому рис гнучкості і адаптивності до ринкових умов, що змінюються.

Гнучкість забезпечується можливістю оргструктури своєчасно змінювати свої форми при зміні стратегічних завдань, причому можливість змін повинна бути закладена в самій структурі.

2. Простота маркетингової організаційної структури- Неодмінна умова її ефективності. Ускладненість структури завжди викликає подорожчання процесу управління, робить його більш громіздким, а отже, і менш сприйнятливим до змін, що відбуваються. Простота - це також одна з умов ефективності зв'язків між підрозділами служби маркетингу та наявності невеликої кількості її ланок.

3. Відповідність масштабів, складності структури маркетингової служби структурної та просторової розчленованості організаційної структури фірми, особливостям профілю її діяльності, характеру стратегічних цілей та відповідних їм завдань.

4. Відповідність організаційної структури маркетингу характеру вироблених продуктів, широті, повноті та глибині асортименту.Це означає, що у будь-яку оргструктуру має бути закладений у тому чи іншою мірою товарний принцип.

5. Орієнтація оргструктури маркетингу за її конкурентних відмінностях на кінцевих споживачів.Будь-яка оргструктура, яка не дотримується цього принципу, зрештою приречена на невдачу.

6. Наділеність маркетингової оргструктури належними правами,у тому числі координаційними, що дозволяють їй інтегрувати всю господарську діяльність фірми з метою досягнення ринкових цілей.

Рис. 12.1. Зміна ролі маркетингу у діяльності фірми

Рис. 12.2. Орієнтована на збут фірма-товаровиробник

Рис. 12.3. Орієнтована на маркетинг фірма-товаровиробник

Рис. 12.4. Етап I. Прямий продаж на замовлення, через систему Держпостачу та систему міністерств (плановий розподіл продуктів)

Рис. 12.5. Етап ІІ. Створення паралельно функціонуючого відділу збуту юридично самостійної маркетингової фірми

Рис. 12.6. Етап ІІІ. Повне здійснення продажу продукції виробника через маркетингову фірму

Рис. 12.7. Типовий варіантукрупненої організаційної структури служби маркетингу промислової компанії

Рис. 12.8. Узагальнена типова схемамаркетингової служби підприємства

12.2. Управління маркетинговою діяльністю фірми

У ринкових умовах, що складаються в Росії, багато проблем товаровиробників не можуть бути задовільно вирішені за допомогою традиційних методівуправління. У цій ситуації потрібна система управління, що забезпечує ефективність господарської одиниці в нових умовах, що об'єднує зусилля менеджерів, виробничників, технічних фахівців, комерційних працівників та кінцевих споживачів, що орієнтує фірму на споживача та ринок, що дозволяє їй швидко реагувати на зміни довкілляі водночас вибірково впливати її у певним напрямам.

Маркетинг пропонує дієві кошти на вирішення перелічених та інших проблем, тому можна стверджувати, що маркетинг — це ринкова система управління діяльністю господарської одиниці. Місце маркетингу системі управління виробничо-збутової діяльністю фірми визначається завданнями, що він покликаний вирішувати (див. главу 1).

Маркетинг означає системний підхід до управлінської діяльності, наявність чітко поставленої мети, ретельно розробленої системи заходів для досягнення цієї мети та відповідного організаційно-технічного, комерційного та фінансового забезпечення її реалізації.

Інше важливе становище — це підпорядкованість маркетингу стратегічним цілям і завданням фірми, через що такий тип управління названо стратегічним (табл. 12.4). Стратегія повинна відповідати маркетинговим цілям (досягнення певної частки ринку в обумовлений термін, вихід на цільовий ринок з конкретними товарами та закріплення на ньому до наміченого терміну, досягнення міжнародного рівня конкурентоспроможності певної групи товарів у конкретні терміни та ін.). При цьому важливо ранжувати стратегічні цілі за ступенем їхньої важливості та терміновості досягнення (рис. 12.9, табл. 12.6), щоб відобразити цю оцінку в управлінському процесі.

Російська та зарубіжна практика свідчить про те, що ефективність управління маркетингом підвищується при поєднанні стратегічного та кон'юнктурного управління.

Маркетинг, будучи ефективним засобом підвищення результативності системи управління фірми, є об'єктом управління. Від правильності побудови такого організаційно-управлінського процесу залежить ефективність маркетингу діяльності тієї чи іншої господарської одиниці.

Управління маркетингом у фірмі — складна багатоаспектна проблема, вирішення якої неможливе без комплексного та системного підходу, чіткого визначення об'єкта (об'єктів), функцій та методів управління.

Основні об'єкти управління маркетингу — це складові елементи його комплексу, тобто. продукт, ціна, розподіл та стимулювання.

Основне завдання у тому, щоб синхронізувати процес управляючого на елементи комплексу маркетингу в такий спосіб, щоб кожен із новачків, виконуючи повною мірою своє функціональне призначення, одночасно сприяв підвищенню ефективності інших елементів і цим появі сукупного синергічного ефекту.

Форми та методи управління маркетингом надзвичайно різноманітні за характером свого прояву та результатами. Їх різноманіття визначається наявністю багатьох стратегічних методів вирішення маркетингових завдань, відмінністю цих завдань та об'єктів управлінського впливу, змінними умовами роботи на ринку, зміною потреб споживачів та їх купівельних переваг, різноманіттям форм та методів конкуренції, їх безперервним розвитком та вдосконаленням та ін.

Будучи гнучкою і дуже динамічною системою, маркетинг вимагає постійного вдосконалення застосовуваних та створення нових, ефективніших його форм та методів. Від цього багато в чому залежить ефективність маркетингу, можливості використання фірмою-товаровиробником його потенціалу.

Російський досвід застосування маркетингу товаровиробниками, включаючи управління ним, однозначно свідчить у тому, що вирішальну роль цьому грають генеральний директор фірми та інші посадові особи його рівня. Від глибини їх знань про маркетинг, можливостей, а головне, від уміння та наполегливості здійснювати поставлені цілі залежить успіх чи невдача творчого використання маркетингу на підприємстві.

Генеральний директор повинен мати не тільки глибокі знання в галузі маркетингу, але й рішучість не просто впровадити маркетинг на підприємстві, а особисто очолити цю роботу та керувати її здійсненням відповідно до заздалегідь ретельно розробленого плану. Основні напрями діяльності генерального директора перераховано на рис. 12.13.

Вже на початковому етапіВпровадження маркетингу генерального директора має прийняти важливе рішення — призначити директора з маркетингу. Місце директора з маркетингу в системі управління фірмою та у службі маркетингу, а також його посадові обов'язки наведено на рис. 12.14 та 12.15. Виходячи з характеру завдань, які повинен вирішити директор з маркетингу, він повинен мати професійними знаннямипро маркетинг стосовно профілю підприємства, широким кругозіром і гнучкістю мислення, хорошими організаторськими здібностями та вмінням вирішувати спірні питання.

Найважливіша особливість маркетингу як управлінської функції - це властива йому здатність об'єднувати багато напрямів діяльності єдину систему, спрямовану досягнення заздалегідь узгоджених цілей. Крім використання інших засобів це досягається шляхом формування маркетингових програм, в яких відображені оптимальні (або наближаються до оптимальних) варіанти комплексного вирішення маркетингових завдань. Стадії та послідовність прийняття маркетингових управлінських рішень наведено на рис. 12.10. Ця принципова схемаконкретизується на рис. 12.11 та 12.12, на яких розглянуто дві схеми управління продуктом від моменту його створення до етапу реалізації товару на ринку: на першому малюнку наведено узагальнені форми управління продуктом, на другому дано більш детальну схему управління продуктом шляхом створення вільної цільової групи, яка регулює стадії технологічного процесу .

Пояснення до табл. 12.4.

У умовах 90-х гг. самий ефективний спосібуправління підприємством - це поєднання обох типів управління при перевазі стратегічного типу.

Примітка.Три точки означають розгортання процесу інноваційного управління за трьома позиціями: перерозподіл влади та делегування повноважень, перерозподіл ресурсів, відпрацювання цілей та прагнення переконати персонал у наявності нових цінностей.

Рис. 12.9. Управління на основі ранжирування стратегічних завдань

Пояснення до табл. 12.6.

Величина ризиків оцінена за 10-бальною шкалою з погляду терміновості вирішення проблем. Оцінку проведено на основі методики, розробленої російськими вченими-практиками М.В. Тонковим та Ю.Д. Красовським. Її суть — відстеження вирішення назрілих проблем відділами служби маркетингу. Оцінка вирішуваності цих проблем фіксується з погляду вирішення ризиків. Зниження величини ризиків є критерієм ефективності роботи як фірми загалом, і її підрозділів (відділів і служб). Під ризиком розуміється ступінь невирішеності проблеми, що призводить до певних економічних втрат — як реальних, так і потенційних. Тому ризики від нерозв'язності назрілих проблем віднесені до управлінських ризиків.

Наведені у таблиці проблеми фіксують також напруженість протиріччя, що зумовила появу зазначених проблем.

Рис. 12.10. Стадії прийняття управлінських рішень та їх послідовність у маркетингу

Рис. 12.11. Організаційні форми управління товаром у фірмі

Рис. 12.12. Організація управління виробництвом, виробництвом та збутом продукту за принципом cross-fanction

Пояснення до рис. 12.12.

Побудова організаційних структур управління за принципом cross-fanction(перехрещуваних функцій) передбачає формування цільових адміністративних груп, які забезпечують єдину усім стадіях створення товару політику вирішення проблем. Як випливає із схеми, залежно від стадії створення та проходження товарів роль кожної групи змінюється від консультативної до визначальної. Групи з проблем якості та витрат виробництва є найбільш вагомими, а група з маркетингу підвищує свою значущість до максимуму на початковому та завершальному етапах.

Така структура управління дозволяє виробляти єдину точку зору на проблеми, узгоджувати різні точки зору, щоб досягти кінцевого результату — забезпечення оптимального та стабільного зростання попиту на нові товари.

Рис. 12.13. Основні напрямки діяльності генерального директора підприємства в галузі організації та стимулювання маркетингової діяльності

Рис. 12.14. Місце керуючого (директора) з маркетингу у системі маркетингової служби підприємства

Рис. 12.15. Основні посадові функції менеджера з маркетингу

12.3. Контроль маркетингової діяльності фірми

Контроль - заключна фаза циклу управління маркетингом, завершальна ланка у процесі прийняття рішень та їх реалізації (рис. 12.16). Водночас фаза контролю є відправним моментом нового циклу управління маркетингом та реалізації управлінських рішень.

Будучи заключною фазою одного циклу управління та одночасно вихідним моментом нового управлінського циклу, контроль нерозривно пов'язаний із ситуаційним аналізом, особливо при ситуаційному процесі управління, що передбачає коригувальні зворотні зв'язки (рис. 12.17).

Роль ситуаційного аналізу як ефективного засобуконтролю маркетингу та всієї господарської діяльності фірми важко переоцінити. Даючи об'єктивне уявлення про діяльність фірми «в розрізі», він дозволяє уявити в сукупності весь функціонуючий механізм фірми, визначити його переваги та недоліки, оцінити результати та витрати. Інакше кажучи, керівництво отримує виважену оцінку стану справ на фірмі, що дозволяє йому вжити відповідних коригуючих заходів або взагалі докорінно змінити стратегічний курс маркетингової та загальнофірмової діяльності, що проводиться (рис. 12.18).

Щоб контроль був дієвим, необхідно чітко сформулювати його завдання з урахуванням виду контролю: контроль поточної маркетингової діяльності та її можливостей; контроль прибутковості та аналізу маркетингових витрат; стратегічний контроль та ревізія маркетингу. Не виключена можливість проведення єдиного зведеного контролю та відповідного всеосяжного ситуаційного аналізу.

Завдання та цілі контролю, стадії його здійснення в узагальненому вигляді представлені на рис. 12.19, області (об'єкти) контролю – на рис. 12.20, процес маркетингової ревізії наведено на рис. 12.21. Зведена схема стратегічного контролю представлена ​​на рис. 12.22.

Перелічені три види маркетингового контролю розрізняються між собою за своїми цілями, завданнями, об'єктами та характером вироблюваних рекомендацій.

1. Ціль контролю за виконанням поточних (річних) планів— встановити відповідність поточних показників плановим або їхню розбіжність. Таке зіставлення можливе за умови, що показники річного плану розбиті за місяцями чи кварталами. Основні засоби контролю - аналіз стану збуту, аналіз частки фірми на ринку, аналіз співвідношення "витрати - обсяг збуту" та спостереження за реакцією покупців.

Аналіз стану та можливостей збуту дозволяє виявити розбіжності між плановими та фактичними продажами за товарами, регіонами, типами споживачів, періодами часу, ціною, формами та методами збуту, а також по збутових підрозділах та (або) каналах. Такого роду деталізація надає можливість виявити області відставання і найпросунутіші області, що дозволяє сформулювати конкретні, добре аргументовані пропозиції щодо вдосконалення збутової діяльності.

Контролюються передусім загальний обсяг реалізації та зміни частки над ринком, проясняющие становище фірми над ринком проти конкурентами. Контроль збуту дозволяє виявити як недоліки, а й потенційні можливості, які слід трансформувати в реальні. Подібний контроль дає можливість визначити структуру покупок споживачів та впливати на неї, своєчасно встановити ставлення споживачів до товарів фірми та завчасно здійснити коригувальні заходи, що запобігають негативному впливу виявлених негативних моментів на розміри збуту фірми.

2. Контроль прибутковості та аналіз витратпередбачає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в цілому і стосовно конкретних товарів, асортиментних груп, цільових ринків і сегментів, каналів товароруху, засобів реклами, комерційного персоналу та ін.

Аналіз співвідношення «витрати на маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значного перевитрати коштів при досягненні маркетингових цілей.

Виявлення витрат на маркетинг, розподілених за його елементами та функціями, — завдання непросте і зазвичай виконується у три етапи:

1) вивчення бухгалтерської звітності, зіставлення надходжень від продажу та валового прибутку з поточними статтями витрат;

2) перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування, управління і контроль, рекламу, персональні продажі, зберігання, транспортування та ін. витрат за маркетинг. Цінність такого аналізу — можливість пов'язати поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності;

3) розбивка маркетингових витрат за функціями стосовно окремих товарів, методів і форм реалізації, ринків (сегментів), каналів збуту і т.д. У чисельнику таблиці, що складається, вказують функціональні статті витрат на цілі маркетингу, а в знаменнику - окремі товари, ринки, конкретні групи покупців та ін.

3. Стратегічний контроль та ревізія маркетингу— це відносно регулярна, періодична чи епізодична ревізія маркетингової діяльності фірми, під якою, за визначенням Ф. Котлера, розуміється «... комплексне, системне, неупереджене та регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій та оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій щодо вдосконалення маркетингової діяльності цієї фірми» . Процес маркетингової ревізії показано на рис. 12.21.

Проведення стратегічного контролю та ревізії (перегляду) маркетингової стратегії, що випливає з нього, на відміну від двох інших видів маркетингового контролю — міра неординарна, а нерідко і надзвичайна, до якої вдаються головним чином у тих випадках, якщо:

1) прийнята раніше стратегія (стратегії) та визначені нею завдання морально застаріли та не відповідають новим умовам зовнішнього середовища;

2) значно, причому порівняно стислі терміни, посилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їхня агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їхньої роботи;

3) фірма зазнала значної поразки над ринком: різко скоротилися її продажу, втрачені деякі ринки, асортимент містить малоефективні товари зниженого попиту, багато традиційних покупців товарів фірми дедалі частіше відмовляються від їх придбання. У такому разі потрібні генеральна ревізія всієї діяльності фірми, перегляд її маркетингової політики та практики, перебудова організаційної структури, перегрупування сил і засобів, що скоротилися, а також вирішення низки інших серйозних проблем. Однак такої ревізії обов'язково передують всебічний аналіз та виявлення конкретних причин, що спричинили поразку фірми на ринку;

4) суттєво зріс технічний, виробничий, збутовий потенціал фірми, сформовано нові конкурентні переваги. Усе це вимагатиме ревізії стратегії фірми, реформування її організаційно-управлінських структур, формулювання нових, складніших завдань і цілей, що відбивають збільшені потенційні можливості фірми.

Рис. 12.16. Взаємозв'язок та послідовність здійснення основних функцій маркетингу

Ревізія маркетингу фірми проводиться власними силами (внутрішній аудит) або силами незалежних експертів, що залучаються, аудиторських фірм (зовнішній аудит).

Рис. 12.17. Організація маркетингової діяльності фірми за «кільцевим» принципом

Рис. 12.18. Планування та контроль маркетингу за «кільцевим» принципом

Рис. 12.19. Структура контролю маркетингу

Рис. 12.20. Області (об'єкти) маркетингового контролю та його види

Рис. 12.21. Процес маркетингової ревізії

Рис. 12.22. Схема стратегічного контролю маркетингової діяльності фірми

Запитання

1. Назвіть типи організаційних структур фірми, що використовуються побудови служб маркетингу.

2. Назвіть критерії, яким мають відповідати маркетингові структури.

3. Які основні вимоги до генерального директора фірми, який вирішив запровадити маркетинг своєму підприємстві?

4. Які відмінності між стратегічним та кон'юнктурним управлінням підприємством?

5. Назвіть стадії прийняття управлінських рішень та їх послідовність у маркетингу.

6. Розкажіть про побудову організаційних структур управління за принципом cross-fanction.

7. Що таке «контроль маркетингової діяльності фірми» і які його види та завдання?

8. Перерахуйте об'єкти маркетингового контролю.

9. У чому полягає процес маркетингової ревізії?

10. У яких випадках вдаються до стратегічного контролю?

1 Див: Діхтль Е., Хершген X. «Практичний маркетинг». - М., 1995.

2 Див: Голубков Є.П. "Маркетинг: стратегії, плани, структури". - М., 1995.

3 Див: Еванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». - М., 1990.

4 Див: Дурович А.П. «Маркетинг у підприємницькій діяльності». - Мінськ, 1997.

5 Див: Кретов І.І. "Маркетинг на підприємстві". - М., 1994.

6 Див: Ковальов А.І., Войленко В.В. "Маркетинговий аналіз". - М., 1996.

7 Котлер Ф. «Основи маркетингу». - М., 1990.

Товарна (продуктова) організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій за розробку та реалізацію стратегій та поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом, у якого в підпорядкуванні знаходяться співробітники, що виконують всі необхідні для цього продукту функції маркетингу.

Організація маркетингових служб по продукту набула великого поширення на практиці зарубіжних фірм і є основою формування організації за товарно-галузевою ознакою - видам товарів і послуг. Таку структуру мають маркетингові служби фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва та спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків щодо однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог щодо кожного окремого товару чи однорідної групи товарів. Товари цих фірм характеризуються різною технологією виробництва, коротким життєвим циклом, значним ступенем інноваційних вимог. Ринки відрізняються динамізмом, визначають необхідність гнучкості та швидкості реакції маркетингових служб на запити споживачів, що змінюються.

Підприємствам, що випускають велику кількість виробів, що відрізняються значною різноманітністю в технологіях виготовлення, а також у споживанні, що потребує спеціальних умов виробництва та збуту, структуру служби маркетингу доцільно будувати за принципом товарної орієнтації. Її суть зводиться до того що додається ще один рівень ієрархії в управлінні маркетинговою діяльністю на підприємстві. Виходить, що керівник, припустимо, за товаром, координує весь комплекс робіт з його маркетингу. А оскільки він володіє всією маркетинговою інформацією щодо даного товару, реакція його на проблеми, що виникають на ринку, буде більш оперативною. Таким чином, незважаючи на те, що така структура буде дещо дорожче обходитися підприємству, віддача від неї може виявитися більшою, бо фактор часу в ринковій економіці має особливе значення.

Останнім часом товарна орієнтація маркетингових структур набуває дедалі більшого розвитку. Це прискоренням оновлення товарів, запропонованих підприємством ринку. Загострення конкурентної боротьби змушує виробників скорочувати термін життєвого циклу товарів, з одного боку, і розробляти пропозиції ринку принципово нові моделі товарів -- з іншого. Усе це зумовлює необхідність зосередження уваги маркетингових служб підприємства на споживчих властивостях товарів, відгуках покупців, збутових процедурах, діях конкурентів тощо., що робить товарну орієнтацію маркетингових структур часом просто незамінною.

У функціональні обов'язки керівника маркетингом з того чи іншого товару, якого з недавніх часів стали називати бренд-менеджером, зазвичай включається вирішення наступних завдань:

• * координація діяльності всіх підрозділів підприємства (у тому числі і виробничих), що впливають на маркетинг курованого ним товару;
• * розвиток споживчих властивостей товару;
• * зняття з виробництва морально застарілих товарів та виведення на ринок нових;
• * вивчення діяльності конкурентів та контроль цін на ринку;
• * прогнозування динаміки ринку курованого ним товару;
• * Складання плану маркетингу з даного товару.

Зрозуміло, що функціональна область керівника товару може бути доповнена, змінена, скоригована - це визначається специфікою товару і ринку. Головне тут - повне охоплення одним підрозділом служби маркетингу всіх завдань з виробництва та просування ринку конкретного товару. Саме це забезпечує високу якість діяльності товарних структур. Товарна структура є гнучкою. Вона здатна швидко реагувати на запити ринку, але потребує великих витрат праці вузьких фахівців через дублювання функцій.

Регіональна структура служби маркетингу

Регіональна організація - організаційна структура управління маркетингом, в якій фахівці з маркетингу, насамперед збутовики, згруповані за окремими географічними районами. Така організація дозволяє збутовикам жити в межах території, що обслуговується, добре знати своїх споживачів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу та коштів на роз'їзди.

Організація маркетингових служб по регіону характерна для підприємств за нечисленними, неоднорідними, з чітко окресленими межами ринків.

Якщо підприємство випускає продукцію, яка знаходить збут у кількох регіонах, що відрізняються один від одного природно-кліматичними умовами, способом життя людей тощо, є сенс орієнтувати структуру його маркетингової служби на регіони. Це дозволить врахувати в маркетингових стратегіях специфіку споживання одного й того самого товару на різних територіях та відобразити її у споживчих властивостях товару.

Така структура дозволяє досягати успіхів у проведенні комплексної та диференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію підприємства.

Регіональна структура дає переваги підприємствам, які здійснюють широку збутову та виробничу діяльність за кордоном. Проте вона пред'являє особливі вимоги до характеру вироблених фірмою товарів. Товари повинні бути однорідними та задовольняти однорідним вимогам споживачів різних сегментів у регіоні або бути взаємодоповнюваними або взаємозамінними. Товари не повинні зазнавати різких змін кон'юнктури та сезонності або відрізнятися значною інноваційністю. Найчастіше це товари, що мають стабільний попит у значних груп населення і продаються через широку мережу посередників, що покривають своєю діяльністю весь регіон.

Функціональна структура служби маркетингу.

Організаційна структура служби маркетингу.

Принципи побудови маркетингової структури підприємства.

Основні функції служби маркетингу промислового підприємства.

Оцінка ефективності функціонування служби маркетингу для підприємства.

1. Маркетингові структури підприємства Функціональна структура служби маркетингу

Основними функціями служби маркетингу є такі.

Аналітичні функції: систематичний комплексний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, тенденції їх зміни; кон'юнктура ринку; аналіз покупців; аналіз товарів та послуг; вивчення конкурентів; аналіз джерел постачання підприємства ресурсами, вивчення постачальників та посередників; аналіз стану та можливостей підприємства.

Виробничо-збутові функції: організація розробки нових товарів, їхнього виробництва, збуту, сервісу; проведення цінової політики; формування попиту; стимулювання збуту.

Функції управління та контролю: керування маркетингом як системою; стратегічне та тактичне планування; виконання та контроль маркетингових рішень, оцінка їх ефективності; вироблення пропозицій з усіх аспектів маркетингової діяльності.

Для реалізації функцій маркетингу створюється служба маркетингу . Служба маркетингу повинна вміти дати відповіді такі питання: що купується над ринком, хто купує, чому купує, як здійснюється купівля, які операції виконує покупець під час купівлі, коли і де здійснюється купівля тощо.

Організаційна структура служби маркетингу

Організаційна структура маркетингової служби має дозволити реалізувати обрану концепцію маркетингу підприємства : концепція продукції, концепція товару або концепція продажу.

Залежно від виду продукції, обсягів та специфіки виробництва, ємності та моделі ринку можливі різні варіанти організації служби маркетингу.

Організаційна структура служби маркетингу може бути орієнтована:

на функції;

на товари та товарні групи;

на цільові ринки та покупців;

на території (регіони).

Організація за функціями (Товари, ринки, регіони не виділяються) означає, що і вироблені товари та ринки розглядаються як деякі однорідності. Для однорідних товарів чи ринків створюються спеціалізовані відділи, Кожен з яких виконує відповідні функції маркетингу: дослідження ринку, планування виробництва та маркетингу, формування попиту та стимулювання збуту, управління збутом, управління сервісом. Структура організації з функцій є доцільною для підприємств з обмеженим асортиментом товарів і малою кількістю ринків збуту. За широкої номенклатури товарів, що випускаються підприємством, ефективність функціональної структури знижується.

Організація за видами товарів (Ринки та регіони не виділяються) доцільна, коли підприємство випускає безліч товарів або товарних груп, які вимагають специфічних умов виробництва, збуту, обслуговування. Для цих цілей створюються окремі групи спеціалістів з маркетингу(маркетологів ), кожна з яких займається «своїм» товаром. Тобто. за кожним товаром формується своя функціональна служба. Це гарантує належну увагу всім аспектам маркетингу. Однак за такої організації можливе дублювання дослідницьких та збутових функцій, а слабкі зв'язки між групами одного відділу можуть призвести до того, що творчі знахідки не набудуть поширення лише тому, що вони «чужі». Організаційна структура за товарним принципомй у великих підприємств із розширеною номенклатурою товарів.

Організація з ринків (товари та регіони не виділяються) потребує спеціальних знань з обслуговування продукцією певної галузіпромисловості чи сегменту покупців із різних галузей. У ній виділяються групи працівників, які займаються «своєю» групою споживачів. Наприклад, підприємство випускає дизелі для тракторів, автомобілів, тепловозів, пересувних електроустановок та суден. Кожна з груп споживачів цих товарів така специфічна, що цю специфіку необхідно враховувати і при організації збуту, і в усьому обсязі маркетингових дій.

Організація по територіях (товари та ринки не виділяються) дозволяє враховувати специфіку споживання товарів у кожному з регіонів, мешканці яких близькі за демографічними та культурними характеристиками Вона доцільна, як у кожному із сегментів ринку, які обслуговують виділені регіони, номенклатура товарів дуже велика, а різницю між їх споживачами незначні.

Організація маркетингу з регіонам,ринків та покупцямхарактерна для підприємств, споживачі яких сконцентровані відповідно у певних адміністративних регіонахі мають єдині цілі.

Організаційні структури маркетингу що неспроможні залишатися постійними. Вони повинні бути гнучкими, швидко пристосовуватися до мінливої ​​ситуації на ринку.

Вибір оптимальної структурислужби маркетингу підприємства провадиться залежно від виду його діяльності.